--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:00:36
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<RD部门的人员配置>

前面写了整个公司的架构，一直没有写RD部门的人员配置，这里补充一下。也是我曾经发过的帖子。

ONE R&D TEAM:


RD Director/CTO(研发总监): 1;

PS(企划): 1~2;

PM(项目经理): 1~2;

EE(硬件):
  BB: 2(one Director);
  RF: 1;
  LAYOUT: 1;
  Test/Verification/Approval: 1~2;
  Assistant: 1;

SD(软件):
  Director: 1;
  Driver: 1;
  MMI: 4(兼DEBUG);
  Test/Host Tools Development: 1~2;
  System Integration&Version Release Control: 1;
  Assistant: 1;

ME(结构)
  Director: 1;
  3D Stacking/Framework Design: 2;
  Test/Verification/Approval: 1;
  Assistant: 1;

ID(工业设计)
  Director: 1;
  Art Design: 2;

Other:
  Melodist: 1;

PE(生产支持): 2;


以上是一组研发团队至少的人员配置,此配置能保证4~5 projects/Y的研发强度。

如果是手机IDH每月一款机型的速度，则人员配置在此基础上扩大3倍。

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:02:05
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<TF，今天的颓势昨天就已埋下种子>

2006年，TF找了4家同类做多媒体 协同处理器的产品公司（S+，Chipnuts,Mtekvision,MXIC)同台竞技，结果在这种场合，明显是MXIC的老江湖sales们占得演出上的优势，而国内的chipnuts与S+的本土技术团队在这个时候经验欠缺被skip.

2006年是TF关键的一年，大客户NEC的削单，平台方Skyworks的退出也使TF走到了发展的转折期。

我一直很喜欢技术分析，从技术层面，TF那时候2G平台用SKYWORKS如果去搭配S+的多媒体是最成熟的 ，不仅如此，后来的philips平台也是很容易与之转化衔接。但是后来MXIC与SKYWORKS的故事无功而返，上海的SKY团队被博通吸收，这是后话，也是TF的时运不佳。

而后，大厂的这种虚荣心理也使联想传染。联想上博通，已经是MTK大行其道的时候。而此时的联想德信的移动终端业务已经是走向强弩之末。

平台的选择以及多媒体协处理器的选型对于一个设计公司的未来走势很关键。这方面既要慎重又不能固执。如果纯分析技术比较，似乎不应该出现这种问题，但大厂的自我优越感的膨胀造成对市场的估计误差以及盲目虚荣崇洋心理是造成这个局面的因素之一。

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:02:23
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<士兵与工程师？>

前线的士兵即使打了胜利之战，谈判的商务代表以及决策首脑未必会站在士兵的立场有胜利者的姿态。

联系到IDH，即使工程师做出了最大的努力解决了平台很多BUG超越最初PD的性能定义，但是，商务还是会一而再，再而三地妥协，接受客户提出的许多变态想法并强加压力推到一线。

很悲哀，做工程师就象是被消耗的战场上的士兵，一次又一次作战，一个又一个项目，新老更替，战场上新兵不断招募，老兵不断牺牲，IDH工程师不断招进、流出。

如果士兵是战场上需要不断补充的消耗品，那么研发工程师也是IDH流动率最高的岗位。

士兵前有敌人，后有命令，战死或者幸存是宿命；工程师前有项目，后有督促，跳槽或者混工钱是无奈。

士兵最恐惧的不是魔一样敌人，而是猪一样的指挥。工程师最悲哀的不是神一样的项目难度，而是碰到狗屎一样的管理。

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:03:18
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<3论单芯片双卡双待之硬件技术实现>

1. VSIM, SIM_DATA, SIM_CLK, SIM_RST全部隔离，用2个双SPDT来切换。这个是双卡单待，MTK Q2/2007 ready

2. 共用VSIM。 SIM_DATA, SIM_CLK, SIM_RST隔离，用2个双SPDT来切换。这个是双卡双待最初的设计, Spreadtrum SC6600D平台 Q3/2007 ready

3. 共用VSIM。SIM_DATA, SIM_CLK,隔离，用1个双SPDT来切换。SIM_RST2独立用一个GPIO控制。这个是双卡双待的另一种解决方案，省却一个SPDT，占用一个GPIO，在GPIO资源多的情况下是1的costdown方案，Spreadtrum SC6600D平台 Q3/2007 ready

4.  共用VSIM与SIM_RST。SIM_DATA, SIM_CLK,隔离，用1个双SPDT来切换。这个是双卡双待的简化设计, 做MTK平台的技术力出色的IDH hack MT6302时候的解决方案，海盗版MT6225平台 Q2/2008 ready

5. 共用VSIM与SIM_RST与SIM_CLK。SIM_DATA用1个SPDT来切换。这个是双卡双待的硬件最简电路。与4同时间ready

分析以上5种不同的实现方式，4与5无疑是最节省硬件成本以及GPIO资源的设计。理论上5是最简的，但是由于单路SPDT并没有双路SPDT那么好采购，而价格上单SPDT未必有比双SPDT更优惠。所以实际设计中4会用的更多见。

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:03:35
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<中兴与华为C网竞争之领导问话版>

上次说道华为在中电信C网设备招标中报价6亿（确切为6.9亿元），一副志在必得的气势。结果电信并没有买他面子，而让中兴超越华为获得了大单。

由此联想到了一个荤段子，联系电信移动等垄断企业的身份，实在恰当不过：

电信：你知道这次我们C网招标你为什么比不过中兴吗？

华为：知道，中兴上面有人，华为上面没人。

电信：你知道得还不够。

华为：华为上面有人，但是不硬。

电信：还不够。

华为：华为上面有人，也硬的，但是华为在下面没有活动。

电信：再想想。

华为：华为上面有人，也硬的，华为在下面也活动了，但是没有出血。

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:04:13
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<心态 年龄 团队合作之不同理解>

先说心态：
心态的话，实习生心态最好。完全没有心理压力，实习期间随便走人，单位也可以随便踢掉，THATS RIGHT?

再说年龄：
在25岁之前，我的看法也是年龄不重要。但是有些体会是不到一定岁数不能总结出的。在青春期总以为长辈很烦，但是自己长大了就感觉当时的自己太幼稚。有时候考虑问题尽量交换彼此身份,回过头想一下如果我是他该怎么做，或者如果我和他换下岗位，我该怎么做。或许会感觉到他人的艰难。到了一定年龄其实对某些问题看穿了，更无奈，而在年幼者看来是懒惰，固执，消极。所谓的对他人的偏见，其实就是自己主观心理的选择性误差导致。

再说团队合作：
只要听话，乖，能够维护指令，哪怕是错误的指令。这就是所谓的“TEAM WORK”，其实就是“滥竽充数”!
我所理解的TEAM WORK，是一首交响乐，既有合奏的磅礴气势，也要有独奏的独领风骚，在某一时刻，就要让一个人主导，其他人KEEP SILENCE and SHUT UP.
团队合作不是要尽量依靠别人，反而是尽量少麻烦别人，把自己对别人的接口减少的最低程度。或许有一些理解上的不同，当有一件事情只要某一个人一个mail就能解决的，为什么需要群发无数人，回复/转发n次？我更喜欢前者的风格：TOUGH and DIRECT!我很鄙视把mail掐头去尾然后copy别人的回复再汇报给原发者的行为，这个是无能，若自己不能作出回答，那就应该让可以作出回答的人作为主导接口。

虽然西方管理也一直在说TEAM WORK，但是与我们大部分人理解不同的是，他们的哲学思想是要促使整个TEAM是一支全明星（ALL STAR）队，每个人都在自己的领域可以主导队伍的其他人。但是中国（清朝之后）的管理哲学是牺牲大多数人，确保一个明星人物，其余的都是陪衬。

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:04:37
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<PM是否需要技术背景>

在项目管理版块，看到很多抱怨PM不好做的声音。其实想想手机设计业的大多数PM实在是离PM具体素质相差太远了。我再发一次牢骚，IDH的BOSS选拔PM从RD入手吧，这样效率更高。

不懂技术的人做PM，不仅他自己累，项目组成员更累。因为不了解问题的关键点出在那里，所以就抓住一个项目成员当救命稻草，所有问题都推向那里。说的难听点，就是小孩子一哭二闹三耍赖的作风。

PM应该会分析问题，虽然不必要亲自解决所有问题，但要会分解问题，然后派遣到各相关成员解决问题。

举例说明：比如产线出现一批主板，BT/FT通过率很低，而这并非是DVT试产，已经是MP阶段了。这个时候出现的产线紧急求助，作为一个PM，该怎么处理？

幼稚的PM这个时候会打电话给EE了，要求立即分析出原因，并解决。把所有的问题都推到某一个工程师。显然这样做是效率最低的。因为你都不能知道问题到底出在了什么地方，你怎么知道应该EE去解决？而如果这个时候EE分析出原理不存在什么设计漏洞，那PM又转其他部门乱抓救命稻草，搞的什么头绪也没有，这就是无能的表现！

PM应该有的放矢！首先，在半小时内不要把问题扩大化，不要群发mail给公司上下，因为如果是误测等人为操作失误的话群发mail搞的有点小题大作显得很急噪。应当联系产线PM，确定软件版本以及测试工具是否是对的，检查BOM是否是最新的（这些都是PM的职责范围，PM起码要看的懂BOM，看的懂软件工具名称与版本命名规则，分的清不同平台的相应工具）。通常，SMT上错料又或者软件给出版本不对都会在这个时候被检查出来。到这里，PM自己如果搞定了，其他人都不必麻烦到。

如果半小时后PE给出的结果是BOM与测试软件下载firmware都是对的，这个时候就可以发mail给相关部门了。

一个mail需要给到的部门：EE（电子），SD（软件），SCM（资源开发部/供应链管理），工程部。EE给到BB与RF，SD给到MMI与DRV，SCM给到PUR（采购）与PLAN（计划），工程给到中试工程师。并CC到各相关成员部门主管。

这个时候PM也不用急，一个成熟的流程与操作规范会带来高的效率。各岗位查找自己所在领域的关键点，顺利的情况会找到问题所在，不顺利情况下就用排除法，通常SCM核查器件批次的不同，EE检查BOM制作的是否错误，SD检查软件更新是否出问题（用老版本软件下一次看问题有否复现）。中试检查工艺。这样一定找的到关键点。

当找到问题后，就解决了一半，余下的就是落实解决问题的时间与责任人。这期间，当找问题时间超过3小时，则应当叫停产线撤料（如果工厂有剩余闲置产线可供霸占的话，就看具体情况了）。

以上这些，虽然与技术关系不是很大，但是其必要条件是一个好的PM必然是技术出身！因为RD注重逻辑性，思维的严密性决定了其成长为PM的好材料，RD做PM是具有先天优势的。

从原则上来说，做PM需要以前做3~5年RD的资历。但是新成立的公司很难找到或者培养这样的人。从管理学上来说，如果不能从人员素质上选拔高质量的人才，那么就应当从企业管理上入手。遵照ISO9000的质量体系文件写一份“PM应急情况处理流程规范”的工作指导是有必要的。规范指导其作业是把企业管理细化到可操作性的具体实现方法上，也避免了部门之间抱怨不合作的声音的产生（通常这种声音都是不会做事的人叫的）。

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:08:38
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<近期材料价格下降对IDH的定单以及资金链的传导影响>

LCD面板，受到全球玻璃原料价格下跌（主要是建筑，消费品需求减少）价格一路下挫。这条消息对于手机设计业界意味着什么呢？

表面上看，LCM价格下降了，是利好。进一步分析，大厂不敢屯货了。因为在原材料上涨的时期，做此类屯货的行为等于是买入了一个不断升值的金融产品，屯货是把不断贬值的现金的不良资产换能够有升值机会的优质资产。而在现金为王的经济危机时期，其他工业原料价格不断贬值，这样屯货等于是持有垃圾资产，而且在贬损。这样，一些前期FORECAST做多的工厂或者企业，将有一个抛货的动作。

接下来从近期一些IDH的下单量来分析业界哪些企业最有抛货的可能性与资金的压力：

一，L公司。回顾过去几年，L公司一直是喜欢玩屯货动作的，因为产量大。每年的第三季度，都会玩一把，而最成功的一次市场操作是去年的RENESAS PA的囤积动作，这个我前文也有讲到，造成了2007 Q3的MTK平台供应紧张的局面，这个炒货行为让L公司赚了一大票，并把其他做MTK的小公司弄的很惨。
但是，今年形势不同，而似乎L公司玩这个上瘾了，或者是没有理性分析今年的金融形势，屯货的策略栽了个大跟头。可以看到，近期的器件下单数量下降得很大，很多人分析是出货少了，但是我更相信是因为他前几个月屯货多了，想玩一把投机，却没玩成。
今天上52RD看到MTK为了避免中间代理商的炒货行为要实行one by one的市场控制策略，我想MTK万万没料到其实炒货最厉害的不是代理商，而是大型设计公司呢。呵呵~

二，W公司。与L公司不同的是，W公司屯货主要不是为了垄断市场做黄牛（不客气地说，W公司的采购的智慧与能力还不够！），而是他的0交货时间的策略。所谓0交货周期/时间，就是说客户有需要，立马到仓库里面去提现货。这个策略是学DELL，但是操作上也有限制，就是需要有极大需求量的下家与稳定的客源。另一个弊端也是需要库存，0交货周期必然要有库存，0库存必然不可能0交货周期，这两者是矛盾的。9、10月份，W公司出货量腰斩再腰斩，我想应该是有相当大的数量的PCBA睡在了仓库。最近下单量也是砍的很厉害。与L公司不同的是，W库存大多是主板，具有更大的资金危险，主板的消化比元器件更难！

以上两家，代表了市场中的IDH的一面，如果我的估计正确的话，接下来到年底，将有一个抛货的浪潮。而做元器件代理的，也需要重新审视这两家的采购下单的命中率并修正FORECAST，狠狠地打4~6折吧。

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:09:26
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<资产负债率与杠杆>

最近业内一些公司资金链遭遇危险，是因为资产负债率太高了，有些可能达到了75%以上，明显资不抵债。一旦上游供应链联合催讨欠款，后果将非常危险。

为什么资产负债率对于一个公司的运作有这么大的影响？做个比拟：假设我有20万本金，然后找个投资人加到100万，我占股20%，控股方占有80%，然后我做总经理管理具体事务，控股方作为董事享有优先分红权。于是开起了一家公司做手机吧。

这样100万，供应商那里谈好预付定金30%拿到物料，其余30天后结算，这样100万又可以达成330万采购合同，对于公司，是3倍杠杆（也就是资产负债率66%），而对于我个人作为董事会成员占有20%的比例来说，杠杆又乘以5，是15倍杠杆，风险是公司的，收益是个人的。收益能得到的利润远远大于风险造成的损失，因为有损失的话，公司破产，我个人只损失20万（或者我还可以在破产前夕转移资产连20万都不损失）

当RMB处于贬值的通胀时期，这样操作确实能为公司带来利润，因为放了帐，把RMB变成实物手机，然后坐等RMB贬值，然后卖手机，在把RMB变成手机的过程中，我把RMB换成了更好的投资产品（实物手机），即使对于公司是3倍杠杆，有66%的资产负债率，我还是活的很好，即使把手机换成钱，也是很容易卖出去，因为RMB在不断贬值，大家都知道持有实物资产比持有现金更好，所以不担心有库存压力，也不担心上游催讨欠款（因为很容易变现）整个资本链很顺畅。其实这个时期不管做什么，只要是做相对RMB有升值的行业，都是这样，选手机是我对手机行业比较熟悉而且手机产品是相对比较POP、利润较大的产品。

当RMB处于升值的通缩时期（比如现在），那就危险了。我不能有库存，因为这个时期RMB升值，库存难以变现，即使要变现，也是损失巨大。而3倍杠杆的风险太高了，实际上这个时候需要降低到2倍杠杆（也就是资产负债率50%）以下，这样才能应付上游供应商的催讨欠款。也就是需要把首付定金扩大到50%以加强资金链抗风险能力。

如果我是一个正直的商人，那么就会这么做，缩小上游供应商的帐期，提高首付比例，对于下游一样也提高首付比例。

但是假设我是没有良心的滑头，或者我已经无力挽回资金压力，那么就拖延时间，把该处理的都处理好，该转移的都转移掉，然后神不知鬼不觉跑路。等公司倒闭，然后再开公司，不断循环。

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:10:36
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<让MTK死机的系统漏洞>

最近一个“我想让你的手机死机。。。”的短信能够使MTK平台的手机出现黑屏，持续狂振的现象，并且死循环，关机不能，只有拔电池。

这个是MTK平台的系统BUG，由于MTK在IC设计的时候硬件/或协议并不能很好地支持IMY格式的铃声文件所造成的。

什么是IMY格式：iMelody(iMelody Ringtone Format)简称为IMY格式。它是2000 年由爱立信提出的一种音频...IMY 是中国移动规定的通用彩信文件格式之一,但是支持这一文件格式播放和铃声的手机并不多。同样它也具有占有空间小、容易编辑等特点，因此曾被EMS（增强型短信）作为铃声标准。

与MMF格式的MIDI文件不同的是IMY格式不仅是MIDI，还有包含LED，Back Light，Vibrator的人机界面输出控制，如果是用YAMAHA的MIDI芯片，本身硬件都可以支持，如果是软MIDI，需要在解析格式的时候屏蔽掉MMI的控制或者转化到基带芯片与PMU能控制的方式。但是MTK显然在格式解析识别处理上没做好，所以就出现了这个BUG。

在SONY-ERICSSION的机器上IMY格式都能够很好地支持，在其他平台（除了MTK）大多数只会处理MIDI部分，MMI部分是忽略屏蔽的。

同样的国产手机平台，展讯就没有影响，不会出现死机。

而通过编辑IMY文件同样可以让支持这种格式的索爱机器也长时间振动，屏幕全暗等现象。

这个漏洞可以被黑客滥用而造成被接收的用户手机功能紊乱甚至数据丢失的后果。

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:11:38
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<sourcing的功力，淘便宜货与压价的原则>

便宜有便宜的道理，如果你发现某一批次（批次一般是4位数字，前2位代表年份，后2位代表周数）料生产时间较早，而价格又很便宜，就要多想下，是代理抛货还是产品有瑕疵被大厂reject又不舍得报废而放在保税仓库一定时间后需要重新报关的料。

这种料做5K以下可以冒险玩一把，如果量大了就危险了。后期出现客退或者维修就有的搞了。

而原厂做这种东西，如果你以为会把不良的客退料真的当垃圾倒掉？那么就太naive了。中国制度不完善，垃圾都可以卖钱，这些料还是会流到一些IDH或者被贸易商廉价吃掉，再流出到市场。

采购是一个很好的职位，关键是和供应商怎么玩，是共荣还是暴政都有不同的玩法。

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2009-9-15 19:32:00
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< IDH之高管选拔策略 >

企业，其实与一部机器一样，同样是一个系统，系统的优劣，主要看其架构。虽然这个在某神奇国度被列为社会科学研究的范畴，但实际上符合应用科学的配置的纯理论设计。

之前讲到各部门配置，这里不重复说明了，现在说一下高管，高管的选拔策略这个直接作用于企业文化的形成。

以美系公司（Corporation）为例：
董事不作具体管理，但是有弹劾/否决权，相当于议会；
其下是总裁（President），相当于国家总统；
总裁任命副总（Vice President）--- CEO， CTO， CFO，分管不同方向，相当于内阁；
副总下面就是各部门，相当于政府；
一般情况下总裁也兼任CEO，副总有时也兼任部门总监。

英系公司（Company,  Limited）：
总经理（GM），相当于总统；
副总（Vice GM），相当于首相。只有一人，总经理不能直接任命，由董事会任命，用来监督/辅佐GM
下面各部门经理；
部门经理不能兼任副总。

以上两种架构，从稳定性来看，是英系公司比较好，从管理效率来看，是美系公司比较好。于是就形成了两种企业文化：快速响应市场，但方向策略可能走偏的激进文化；与慢速响应市场，稳定且稍有内耗的保守文化。也就是美国企业与欧洲企业的差异。

两种架构各有长短。而企业成立之初已经选择了一种模式，是不能轻易变动的，这个是先天因素。我说下可以后天规范的人才选拔/晋升体系。

以美系公司为例：P(resident)，VP，D(irector)，M(anager)，E(ngineer)，最多5级。有时候因为VP是D兼任，是4个阶级（Rank）。5个以内的阶级体系很清晰，简单，超过5个以上就显得很臃肿与低效了。同时大家可以看下所在公司的阶级体系，如果所在岗位到总经理超过7级，是没有盼头的。升迁的概率是2^(-(n-1)),n代表阶级层数，那么算下7级Rank的基层升上去的概率有多少？如果聪明人，所处这样的岗位，应该时间不会长就另某出路了。

原则1：不要设计过多的阶级，人为提升管理层的阶级是愚蠢的策略。

部门总监或者VP有些公司选择空降，委托猎头寻找，我想这用在一个稳定健康的企业是不合适的。或者大家有时候看到有的公司选择空降某高管，其实大多数情况下是这个公司快不行了，需要减员，于是找一个外人完成这项使命，因为内部找人做影响不好而且不彻底，甚至可能分裂。在健康的企业，D是所在部门的优秀M晋升而来，这样能保证稳定的士气与统治力。当然如果P想撤掉一个部门，就可以选择空降一个D，然后任由这个部门下属员工流失，最后新招来的D也可能只是做一段时间的替身。这招若非必要不会使用，会降低企业的行业口碑与P的统帅力。有时候当需要一个D的时候所在部门可能没有合适的侯选或者能力还不足以胜任，有的公司可能直接抽调另外部门的D去兼任或者抽调其他部门员工晋升，这同样是不合适的，只有所在部门的员工才最有亲切感与最合适，当一个公司规模发展成熟的时候，是更不应该了。小公司，如同还没形成的胎儿，每个细胞都是干细胞，发展为任何组织都可以，但是一旦公司形成规模了，就是成人，各部门组织不能替换，甚至比移植（空降高管）造成的危害更大。所以，当没有合适的D，宁愿留空，让该部门合适的经理临时代理，留一段考察期，胜任再做正式任命。

原则2：部门总监内部直选，非必要不得空降或跨部门抽调。

IDH也算是IT公司，只有保持技术领先才不会被复制。这几年很多IDH兴起，可以看到，不少是COPY的行政，财务，运营模式，但是COPY技术路线则不是那么简单。COPY行政，财务，运营一般是公司的程序/规范/表单的制约的，这个在很多公司甚至都用一个式样的程序/规范/表单（就是COPY了同一套ISO 9000的文件，呵呵）只是改了个抬头。大家对照一下自己公司和其他公司，看看某些文件与作业规范是不是很“相似”？但是技术呢？能COPY吗？技术的关键在于人，而不是文件；技术是不能用ISO 9000来获得提升的。

原则3：人才比ISO更重要。

< 小于5%的利润率，坚持还是撤退？ > 2008-12-26 14:07:02
本文来自：我爱研发网(52RD.com) 详细出处：http://www.52rd.com/bbs/Detail_RD.BBS_129257_63_1_20.html

随着手机渠道采购价的一路下跌，做手机设计开发与制造似乎没什么玩头了。MTK6225平台PCBA全配市场采购价格从USD $20一路杀到18以下，简配价格到了15，还有很多抛库存的。还有必要坚持下去么？

10月底LCD面板价格下跌是手机设计市场衰败的开始，由于LCD是吸金大头，由此引发一轮清库存的风潮。不少设计公司开始裁员。还有必要坚持下去么？

到12月，由于韩元贬值，MEMORY市场又经历一轮过山车，先是暴跌1/6，后是上升1/7，不少设计公司遭遇了客户的定单又退单。设计公司再次裁员，哀号遍野。MTK股价暴跌，开始向中电信抛不论是否八卦的绣球。还有必要坚持下去么？

PCBA的利润率，已经在5%以下。此前大家一致看空的房地产业，倒还没有如此的迹象，而实业的半导体通信与设计制造业，却遭遇了30年难遇的危机。

坚持还是撤退? to be or not to be, its a question.

< SP的前世今生 > 2009-1-22 15:29:07
本文来自：我爱研发网(52RD.com) 详细出处：http://www.52rd.com/bbs/Detail_RD.BBS_129257_63_1_22.html

以前，手机刚兴起的时候，群发广告信息的多数是一些骗子，比如某某海关查收的走私外贸商品，低价销售需要汇款多少等等借口，这些骗子以此获得了第一桶金。

有骗子稍微有点头脑的，感觉依靠这样的诈骗始终不是长久之计，于是就换了门面做声讯服务，批着合法的外衣骗取用户通信费。这样的声讯台很简陋，不是象台湾的声讯服务小姐那样有人工聊天的专人服务，而是把网络的黄色小说做成人声朗读录制起来，只要用户点播就播放录音，连客服人员的工资也省了。依靠和运营商的收入分成，就开始但大妄为起来。

后来这些所谓的骗子声讯服务台，又做短信投票/短信竞猜，号称是给中奖者高额奖品，但事实上这只不过是欺骗的又一个幌子。

接下来胆子就更大了，以服务的被动点播方式进入到集成进手机菜单的主动诈骗方式，这还不算，有更赤裸裸地只要你开机就给你扣钱。

而这些所谓的SP，已经从暗地里的欺骗发展到了明目张胆地抢钱了。只不过跟索马里海盗不同是是，海盗是非法武装，SP是伪军，也就是批着合法外衣的强盗。

<皇帝的新装---出货量谁最清楚?> 2009-1-22 18:42:21
本文来自：我爱研发网(52RD.com) 详细出处：http://www.52rd.com/bbs/Detail_RD.BBS_129257_63_1_22.html

有些供应商是独家供货，根据下单的数量除以单板用量就可以知道出货数据。行业是透明的，即使第一个月的数据因为存货的折扣可能不准，第二个月的下单大致可以估算出八九.

计划不可能知道，计划安排都是试产用料，MP以后都是供应商通过物流直接送到工厂。

财务更不知道具体出货量，财务只关心公司帐户，而一般有放帐的话财务是不知道直接出货数据的，假设财务足够有悟性，也只能在一个回款周期时间之后知道，但已经是起码一个月前的数据了.

真正最直接能了解到真实数据的，在公司内部部门，是商务部.

另外PE也知道，每次下达出货通知单，PE都会在场核对与签字。如果PE有心，通过统计出货单的每批数量可以知道一个月内所在工厂的出货量。

而PE与CQC又是在一起的，所以，如果PE漏出一点风声的话，CQC也知道了。CQC又时候会回到公司，如果CQC也漏一点消息的话，那么整个QE部门也知道了。QE能知道，那么其他部门也一样知道了。

而Sourcing，通过旁敲侧击供应商来Double Check,所得数据会更准确。

这个时候只有BOSS以为下面都不知道，其实下面都知道，大家心照不宣而已。