2.赌注太大，不够务实。微软的强项是企业级软件，而在消费者领域，微软被在苹果、谷歌、Facebook打的满地找牙。因此，我个人认为微软不妨接受消费者业务未来不可避免慢慢地衰落。希望企业级的成长能弥补，因为企业级对IBM、Oracle、SAP的 战役还是可能赢的，也有巨大的价值。但是，这次改组我们看到是微软对消费者领域依然充满信心，增加投入。虽然消费者技术确实带来企业级的革命，但是感觉这 是bet the company move是一个打不赢的战役。而且，整合一整个公司可能带来比较大的成本，而有些整合可能并没有双赢，而且还可能带来包袱。
3. 「一致化」不是用户的需求。鲍尔默提出：新组织架构要「为 PC、平板电脑、手机和 Xbox 提供一致的用户界面」。如果过去 10 年我们学到了什么，就是这些设备需要根据场景开发合适的界面，不是不可以一致化，但是把一致化当作主要目标，就是把微软作为中心，而不是把用户需求作为中 心。最经典的历史案例就是 Windows Mobile 早期最大的问题就是公司要求和 Windows 整合，结果整个体验像 Windows 却很难运用功能，也不是用户需要的。另外，微软希望消费者购买「全套微软」设备，这也是个困难而不务实的目标。
4. 大公司架构反微软基因。微软的管理基因是「牛仔」，最成功的产品线和领导者是最独立不听话不协作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard，和曾经成功管理 Office 多年、并曾经拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微软很多中高层奋斗的目标就是成为下一个「领头牛仔」，能做到一个业务群的 CEO。而这次的重组不但不符合牛仔基因，还限制了中高层的梦想（因为最高能达到的级别只是「工程集团负责人」，而不是「业务群 CEO」）。估计会有更多中高层领导流失。如果这个改组要成功，微软需要一个新的文化，给优质员工不同的期望值和激励机制，而这是很难很难的。
