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标题: [原创]说一说手机设计行业的故事（持续更新） [打印本页]

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:02 标题: [原创]说一说手机设计行业的故事（持续更新）

原载于http://www.52rd.com/bbs/Detail_RD.BBS_129257_63_1_1.html

我持续片段写了一年多。差不多是从一个公司的架构上入手分析一个行业。TGFC我主要混经典区，水区有几个ID经常叫我[民科教主]，起因在于一个讨论0.9无限循环的帖子，我不知道科学还有民间与官方之分别，暂且不表。不管民营还是国营好我想都有其典型成功企业，以下我贴中所叙，都是从民营的视点，做[民科]的非官方研究。我是实用派的，不喜欢教条主义。以下切入正文：

大学毕业做到现在一晃7~8年了。一开始就进入了通信设备制造行业，03年开始做GPS，04年进入手机设计公司。

最近实在无聊，就在写一些关于手机设计行业的事吧。

<从手机设计公司说起>

独立设计公司（Independent Design House），是产业链的中端，提供方案设计。其上游是平台提供商（Platform Vendor），其下游是品牌客户与渠道商（Channel）。品牌客户做自有品牌的手机，一部分是有研发设计团队的如ZTE、联想、夏新、TCL、Bird，另一部分是没有设计实力只提供贴牌服务如CECT，中天，天语（天宇）、侨兴，有些品牌商既提供贴牌也同时有自己独立的研发团队。但一般说来，一些品牌商自有的研发由于受到公司整体经营策略与制度的制约，灵活性与市场反应力不都不如IDH。

先说一下什么是贴牌，就是IDH做了整机，如果想要做正规在商场卖的，就需要过信产部的入网认证。这个认证需要过一系列的测试。在中国就是CTA，在北美就是FTA。CTA包括3个部门4个认证，计量中心：MTNet与EMC，无委：SRMC，泰尔实验室：CTTL。这些都过了然后申请入网审批程序。而所谓的贴牌服务商与以上这些机构关系都非常好，可以形象地把他们比喻为入网中介，也就是提供IDH与检测部门之间的桥梁，完成一系列的认证手续，而IDH只要付中介费就好了，每台手机抽一部分利润作为牌照使用费。

除了贴牌，也可以不需要入网，做黑机。中国比较混乱，运营商并没有把SIM卡与机器绑定锁卡，没有入网许可也无所谓。在一些二级市场，是无牌机与黑机的天下。这里国产手机业全仰仗了渠道商发扬光大。近年来这些渠道商更伸展触角到东南亚，中东，东欧，南美，非洲。

在手机牌照限制准入制的年代，这些没有研发实力的帖牌商赚得来哈扑塌扑，而市场上也被搅得一塌糊涂。当年一个CECT每年上市几十上百款，光靠贴牌使用费就赚大发了。在手机牌照放开之后，又出现了一批原来做黑手机的IDH从良并创造自己独立的品牌，但实际上最后还是过渡到贴牌，因为IDH一旦转型做品牌，那就等于自我暴光。做品牌其根基稳固与后台的强硬不是谁都可以上的。

正规军是国产手机8强：华为，ZTE，联想，UTStarCom，Bird，厦新，TCL，国虹。这些我不便多说，万一说豁边了就领导很生气，后果很严重的。

[ 本帖最后由 aquasnake 于 2009-10-10 21:03 编辑 ]

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:04

<走进设计公司>

到一家IDH，最先看到的是大堂（Lobby）

大堂里面有什么呢？最主要的应该就是前台（Front Desk）了，前台后面站的通常是漂亮的小姐和威武的先生（这么说是不是有点肉麻，嘿嘿），职务么就是Reception与Security Assurance。接待负责来访登记，快递收发，门禁记录，安排会议室等。保安要么巡视要么战立在旁边平时看起来好象不忙，碰到可疑人物就上去盘查遇到无关的推销就阻止进入，平时还有监视员工的出入携带物品保证财产与信息安全。保安有时候看人喜欢瞄来瞄去，没关系这是他们的职业习惯。不论IDH的内部员工还是其他公司的访客，最好与Reception、Security Assurance保持友好的态度，这个一定有好处的，呵呵。

一般Lobby里面有沙发供来访者稍坐。Lobby进去就是会议室（Meeting Room），给供应商接见拜访用。

见过最豪华最有气势的Lobby是ZTE，而Longcheer的Meeting Room占了一层也是非常夸张。如果说大堂的豪华程度代表了公司的内在整体实力的话，那前台接待的姿色也反映了公司的外部形象。

做sales-man的朋友一定很喜欢比较每家IDH的前台小姐，哈哈这个留待日后详细再说。

在Lobby到公司working area之间有门，这个门只允许内部员工出入，有门禁权限。访客进入需要填写登记表领取访客挂牌/胸牌并由内部员工带领下方可进入。

在ZTE，华为，TechFaith还会检查Notebook，把USB口封住并把移动存储设备临时交给前台才可以进入。我在想这种制度的可行性是否有用，通常资料的泄露并不是在外部而很多都是中高级管理层自己，另一方面带设备进入都是供应商的FAE帮助Debug,Trouble-Shooting来的，你把他们USB口封了还怎么做开发？到最后这个制度还是要找某个领导特批，浪费时间浪费流程。在中国行业模仿力如此强的环境下，防是防不住的，关键是靠矛的锐利而不是盾的坚固。

工作区里面与一些IT公司没什么两样，小八辣子就坐在外面，部门之间很容易区分。女生多的地方就是HR，一般神情憔悴的是RD，sales都不常在位子上，总经理一个房间，财务部一个房间。隐蔽的地方有摄象头。

说个比较有趣的事情，有的IDH，会议室也有探头。有些女销售在会议室没人的时候会整理衣着，甚至夏天穿低胸露出Bra的服装。这可便宜了那帮MIS的小子，他们就趴在监视器上评点各种胸形。

所以要提醒各位的是，在IDH里面小心探头。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:05

<IDH的组织架构>

以下模式按照目前最常见的有外部投资资本的IDH来说明

IDH的老大是总经理（GM）或者CEO，总经理下面是副总（DGM），副总通常是资方派来的，所以有些IDH里面GM看到DGM也要礼让三分。不过副总通常不管事情，就是个摆设，好吃好喝高工资供着。

IDH通常还有个常务副总（RM），或者叫运营总监，他是在IDH里面是二把手。

下面就是各个总监了，通常有：
财务总监DOF或FC（管财务、成本、审计，收帐等），
销售总监DOS（管销售、市场、公关、预定等），
人事总监HRD（管人事、培训等，有的还带管安保，资讯安全），
生产总监DOM（管中试，生产，工艺），
质量总监DOQ（管质保，测试，认证，附带一个售后维修），
资源总监DSC（管采购，计划，物流，仓库）

然后是整个IDH的创意核心：
工业设计总监IDD（管产品策划，外观设计，美工），
结构总监MED（管结构设计）
硬件总监HWD（管基带，射频，PCB设计）
软件总监SWD（管驱动，人机界面设计）

以上这个级别在IDH里面通常总数不超过10人，基本就是高管了，有股份，年终分红在6位数以上

接下来就是经理级的，这是真正干活的级别，在一个规模较完善的IDH里面通常会有30个人左右属于这个阶层。

接下来就是工程师了，工程师的级别在5级以下，工程师大概有60~80人左右。

这就是一个百人规模的IDH的组织架构。RD工程师在一个IDH的升迁的难度以及成长的机会是很渺茫的，这个是由IDH的企业架构分析出来的，是不是很悲哀？

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:05

<薪资和升迁>

以下的数据以某百人规模手机设计公司为例，收入为税前收入，全部按照国家要求缴纳四金和个调税，具体税后收入我就不写了。

每年如果不出意外，基本上是发16个月的薪水，还有年终奖。

员工级，覆盖范围很广，1.1k－8k都有。原则是资深的较高、先来的比后来高，RD比文员高。约占总的合同制员工数的60%~65%。

主管级，8K~10K范围。约20%。

B级经理，10K~14K范围。基本上是大部门副职经理、小部门正职经理。6~10％左右。

A级经理，14K~18K范围。基本上是大部门正职经理。5%以内。

管理层级别，范围是保密的。

在手机设计公司里面的升迁，要看运气和工种的。有些岗位升迁特别快，有些岗位则熬死还是那样。运气来了，连跳几级的大有人在。运气背的，上面压着人就是不走，你也没办法。

研发工程师就是一类熬死都没有升迁机会的工种。

好在IDH现在越开越多，缺人的地方大有所在，不用担心找不到活。

和其他行业比，IDH有其特殊性。IDH里面很多活都是技术活，不花点功夫还真不行。随便举几个例子，硬件、软件、测试、项目管理、市场。。。虽然未必都是论资排辈，但经验很重要。

在一个IDH待上半年，就可以看是不是有机会升职了，如果没有机会（比如上司不中意你，或者没有合适的岗位空缺等），就该考虑是不是要跳槽了。跳槽的话，只要满足以下一个或多个条件，就可以算成功的了：
1.级别不变但加薪
2.薪水不变但升级
3.薪水级别都不变但IDH行业排名上升

以上满足一条就够了，更何况经常是级别和薪水一起加的。所以IDH的流动性非常大。我去过一个设计公司，一年的人员流动率接近50%，就是说一年里面，差不多一半的岗位换过人了。

这个流动现象，在IDH特别明显。很多小青年一直在跳，大部分是越跳越好了，当然也有混不下去匆匆跳走的。小青年一进IDH，先作小拔拉子，忍气吞声，学点能耐。半年到一年就可以找机会跳了，一跳就是senior资深员工了。再过一年半载再跳成主管，小经理。就这么混上来了。

今天写的比较多，思维也满混乱了。我是想把这个主题持续写下去的。后面还会写到行业的各种平台，以及行业现状和一些新闻。

技术方面，我不会在这个帖子里面过多写。我对技术已经boring了。建议刚毕业想进入手机设计行业的小朋友还是慎重，做RD对身体健康的摧残是不知不觉的。

RD做久了会性格变得固执与自闭，社会交际能力很弱。所以技术部在一个公司内部的竞争力与重视度会随着企业的成长而慢慢变弱的。当一个设计公司资本紧张或者政治斗争严重的时候，RD就很容易成为始爱终弃的牺牲品。太直白的描述我不便说明，看的比较多了。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:06

<各部门岗位配置>

总经理室：总经理（GM），总秘（GMS）

财务部：总账/会计（GL/Accountant），审计(IA)，工资(Payroll)，成本(Cost)，出纳（Cashier,包含应收（AR），应付（AP））

资源部：收货(Reciving)，仓库(Store)，采购（Purchasing），计划（Plan），物流（Logistics）

商务部：市场（Marketing），销售（Sales），客服（AM）

人力资源部：人事（HR），行政（ADM），网管（Web-Master），接待（Reception），保安（SA），司机

生产部：生产工程师（PE）

质量部：品保（QA），检验（IQC，OQC），测试（Tester），售后维修

接下来ID，ME，HW，SW就不写了，大家都知道，圈在笼子里的猪，最好管理最没有油水工作最累责任最大人员流动率最高的岗位

企划（PS）有的公司归商务部，有的公司归ID部管，项目经理（PM）有的公司独立一个部门，有的公司归研发总监/CTO直辖。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:07

<手机平台>

技术是不能放弃的，但是这个是附加题，并不是必答题。做技术出去一般也就找技术圈子，所以我说做RD的前途并不乐观，但是如果实力真的很强，那完全另一回事了，关键是技术这个特技要在其他基本生存能力之上，并不要因为技术而丧失了其他的基本生存技能。

那么接下来就谈一些稍微与技术搭介的吧。

IDH是做手机的，做手机不象做其他设备，可以自己规划系统，这个不是研究所学院派搞科研，是做商品，是需要快速看到效益的。不管是哪家IDH，都有一个或多个平台合作方。

什么是手机平台？所谓平台（Platform），就是提供整体IC套片组（chipset）与软件开发工具的上游IC设计，是基于评估板（EVB）的，不是针对产品的。平台只有硬件参考电路，RF的PCB建议参考设计，软件SDK，Debug/Download/Calibration工具。

手机常用的平台：ADI、Agere、Broadcom、Freescale、Infineon、Intel、MTK、Philips、QualComm、Silicon Laboratory、Skyworks、TI、VIA、Spreadtrum
Philips已经出售他的手机平台业务与SiLab共同组建NXP，NXP的平台实际上就是SiLab的RF+Philips的Sy.Sol（Baseband）。

正所谓中国人做什么，什么就会被快速做到平民化。手机也一样。目前所有平台中，chipset cost超过10 USD的都没的混了。所以剩下的当前适合在中国市场发展的，只有MTK，Spreadtrum, Infineon,SiLab。其他平台做一个死一个。VIA虽然也是很便宜，但是目前还是停留在不成熟的小PP阶段，有些小的IDH在开发，也是一些VC在支撑烧钱不是真正做产品的。Sunplus，海思，Coolsand还没有扶起来，估计大势已去。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:08

<PM的职责>

什么是PM？PM就是要在整个项目组动工前，将要做的事情尽力策划完善，和上级无数次的开会讨论项目的目的与开发所需的内容，当全部拍板决定后，项目组再动工，否则中间环节出现问题，很难控制好开发成本，从而造成损失。如果老板在中间环节介入，必须要给他分析修改会造成的影响及成本评估，让他知道什么是牵一发动全局。再由他拍板决定是否进行修改。

项目管理文档包括以下:

1. 项目开发意向书
2. 项目计划书
3. 项目立项申请书
4. 项目启动会议纪要
5. 项目产品定义书
6. 项目人力资源分配表
7. 项目周工作计划表
8. 项目总体进度跟踪表
9. 原理图设计评审报告
10. PCB设计评审报告

如果PM能在一个项目运做过程中独立完成以上10个文档中的6份，就很专业了；独立完成全部，那就是精英。

但是很不幸，有些公司连文档都不全，1、2、3几乎没有或者很草率地定义项目，Kick Off Meeting也是口头通知化，没有形成文件约束，万一出现决策失误责任人也没法惩戒。5是PM直接甩给HW/SW/MD来做；最关键的是7、8，从这2个文件中可以很明显地看出PM素质的高低，这个计划进度的控制是PM预测的，而从进度上可以看出PM计划安排的效率与执行力。9、10是HW来做，归档到项目经理的。

如此10个文件的约束下，没有理由会产生部门之间的扯皮与争论。项目总体进度跟踪表细化到每一天每个岗位上该做的事，当一个项目完成，可以清晰地回溯过去发生的开发流程，责任谁也逃避不了，功绩谁也不用去争，错误谁也不用去推。

能做到这种程度的PM，很抱歉确实很少见！

另外，PM有一份项目运做手册当SOP来参考，这就是PM的圣经。PM需要上山下乡去加工厂、安排技术支援Team食宿、与客户方工程交接。PM要保障整个RD后勤，整个项目开发环节的通畅，把项目开发比做打仗的话，工程师是前线作战，PM就是调度运输指挥。

此为后话，一般PM也不可能做到这种地步。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:09

<PM的职责.续>

PM虽然可以比做八部巡抚，可以有超越地方而直辖管理的权利，但通常的情况是八部巡抚到了地方还得向当地府台献媚。而手机设计公司的PM，很多都是这种作为横向辅助管理的岗位。真正签署文件是轮不到PM的，PM的作用就是邮差，传达与派遣。

当然不排除有些公司的PM是真正的强人。如果一个PM，能做要只要向BOSS要人，每个部门抽几人，组成一个Team，就能独立完成一个任务的话，这个PM就是狠角色！就如同战场上，请求上级，给人，给武器，就能攻占Target Spot，PM就需要有这样的勇气与魄力。

但是现实情况是，BOSS不会答应PM这样的请求，如此，各部门的Director脸色会很难看。为了一碗水端平，PM就变成了排解个部门之间矛盾的压力平衡传导管，而真正有能力的人也会在这种体制下被排挤出PM的队伍。演化到最后，能适合这种岗位的，好像女人比较多，而且是越婆妈的女人越适合。

男人喜欢合纵，女人善于连横。IDH如果不能予PM以独立合纵管理的特权，就只能招到婆妈的女人。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:10

<关于单芯片双卡双待>

目前只有SpreadTrum或者MTK的平台有此功能。有一个令人鸡动的名字叫Dual-SIM-Dual-Standby-Single-Channel.

MTK在2007年上半年的时候做出了双卡单待。展迅在2007 Q3时候出来了双卡双待。一开始两张卡是完全隔离的，通过Analog SW去切SIM_DATA，SIM_CLK，VSIM，SIM_RST,这时候做出来的是双卡单待，两张卡TDD复用，任意切换一张卡都要重新初始化SIM。

某一天，忽然调试板子的时候试着把两张卡的VSIM一直供电，这时候奇迹出现了。。。。

这个是展迅的奇迹，是MTK的耻辱，MTK的女人给展讯生了儿子。

2007 Q3/Q4，MTK最不爽的时候，展迅却偷着乐。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:10

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 20:56:51
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<黑手机行业联盟潜规则>

最近深圳在打击黑手机，华强北很多柜台都撤空，加之MTK大客户天宇元气尚未恢复，一时间行业忽然感觉萧条很多。

这里用搏弈论来谈下黑手机与行货手机的竞争。

黑手机，通常是一些规模比较小的设计公司（<200人）开发，这样的公司仅在上海就有60~70家之多。如果包括北京、南京、杭州、宁波、厦门等几大手机设计公司集中之地，估计有150家设计公司之多。如果加上其他的集成商与配套组装工厂，那就有大约300~500家。这就是整个灰色地带的产业规模。

黑手机依靠价格优势使其快速成长同时也加速了整个产业的衰亡。这个灰色地带基本没有行业联盟，各家的赢利策略完全是沿袭资本早期积累的特点：充斥了欺诈和利己主义。

由于价格低廉的特点，各家都在拼BOM Cost。基于这个出发点，不可能组成具有有严格纪律的行业联盟并且具有垄断规模。而另一方面基于利己心理即使有这种联盟也是不可能运作的，因为一个成员违反纪律就能带来绝大的好处，比如说行业大家定好PCBA BOM卖出价20 USD不减价，大家都摒着，大家都遵守规则，那时某个成员只要以19 USD就会很快抢到很多客户，违反纪律的回报很高（除非你是黑社会，加大违反纪律的成本），所以对于组织的单个成员来说，回报和风险不对称，他就倾向于违反纪律，一旦有人违反纪律并且没有得到相应的惩戒，那么这个组织立即瓦解（对于成员来说，违反纪律的回报很高，而成本很小）。

现实情况更复杂的多，一个成员偷偷的低价格出去，会尽量隐藏信息，假装让其他成员不知道，和其他人说，我不降价，你也不要降哦，但实际上却跟客户那里做小动作了。尽量隐瞒自己的实际意图，希望其他成员为自己抬轿，垫背，其实其他成员大家都心知肚明，看起来很复杂其实一点都不难理解，经济活动是基于利己原则的，任何行业都一样。

潜规则并没有褒贬。通常有政策一个明的规则和行业联盟一个潜规则。所有的规则，都是基于让行业长期良性发展的期望，潜规则也是。

但黑手机这个地带潜规则很难执行，不象做行货有牌子，跑得了和尚跑不了庙。几百家手机设计公司每个月都有不断倒闭与不断新注册。由于违反规则的代价低，就促使很多公司朝这个方向发展。当足够多的黑手机产业链上的成员形成这种观点，量变就变成了质变，恶性循环就开始。其根本点都是压价，而压价的代价就是用劣质的元件与不管售后。

各位如果明白经济活动基于的利己原则，一切都变得很透明，你采取的具体行为只不过一种博弈罢了。在恶化的行业生存环境下，所做的只是欺骗而不是合作！（看看电视购物中的手机广告吧）

这样的结果，就是把整个产业做死。而行货品牌公司如果要跟不守规则的黑手机拼，一定是打不过了。行业中变节的设计公司知名度越大，影响就越大。品牌设计公司如联想中兴根本没有变节的机会，所以影响到整个手机行业兴衰的，其实是一些出货量很大，但同时大部分做非5码机的黑手机设计公司，这些手机设计公司中的领头羊应当更有责任感。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:11

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 20:57:12
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再来引用两个搏弈论的心理学模型

<道德的起源>

有一群猴子被关在笼子里，在笼子里的上方有一条绳子，绳子拴着一个香蕉，绳子连着一个机关，机关又与一个水源相连。猴子们发现了香蕉，有猴子跳上去够这个香蕉，当猴子够到时，与香蕉相连的绳子带动了机关，于是一盆水倒了下来，尽管够到香蕉的猴子吃到了香蕉，但其他猴子被淋湿了，这个过程重复着，猴子们发现，尽管有猴子吃到香蕉，但吃到香蕉的猴子是少数，而其余的大多数猴子都被淋湿。经过一段时间，有一伙猴子自觉地行动起来，当有猴子去抓香蕉时，它们便揍那个猴子。每当有猴子去取香蕉，就有其他的猴子因愤怒而自动地去撕咬那个猴子，久而久之，猴子们产生了合作，再也没有猴子敢去取香蕉了。　　

在这个故事里，猴子间产生了“道德”。如果这群猴子构成一个社会，它们也繁衍下一代，它们会将它们的经历告诉下一代，渐渐地猴子们便认为取香蕉的后果对其他猴子不利，从而认为去取这个香蕉是“不道德的”，它们也会自动地惩罚“不道德的”猴子。　　

当然这只是一个故事，这个故事反映了人类的道德的产生过程。　　

人天生是自私的，他努力使自己的利益最大。当然这不是对现实的人的看法，而是一个抽象的假定。但现实中的人为什么有道德呢？从自私的假定中怎么推出道德的人？　　

上述猴子的“道德”产生的故事可以用来解释博弈论专家对道德的阐述。

<分粥>  　

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:12

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 20:57:36
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<关于天宇>

北京的IDH特点是太注重整体整合而忽视效率，包括以前的中电系，CELLON系，德信系。这种风格是喜欢求大，求全，过于格式化而缺乏灵活性。深圳的模式是高效，低技术含量。上海正好处于南北之间，海派风格是兼容并蓄，有技术，重流程，效率处于中间。

天宇之前是做白牌机，后来自己取得了牌照，2007年在MTK的大力协助下冲的很快。但是2007年发生了一件对MTK方案影响比较大的事件，那就是RENESAS缺货，影响到了大江南北，反正做MTK的都影响到了，RENESAS的缺货导致了产业链其他IC供应商也乘机抬高价格，以至于打乱了MTK的节奏并造成2007 Q3的供应紧张局面。而2007 Q4之后SKYWORKS顶替了RENESAS才有所恢复。但节奏突然一紧一松造成了IC炒货之后又清货，这种混乱局面对于最上游MTK的FORECAST是最严重的不利。MTK由此库存的压力很大，这种压力会转嫁到一些大的设计公司，而MTK重点照顾的天宇就是其中之一。

2008年，整个中国经济形势转变，高通涨抑制了居民消费力，石油价格的提升，人民币汇率的升高，企业生产成本增加，利润减少，IDH的生存环境恶化。到Q2，一些小的IDH不得不转卖、倒闭。做MTK的方案主动权很少，基本价格策略与整体利润都在MTK的掌控之下，实际上就是MTK的二级代理，技术根本就不值一提。2005~2007年做MTK的许多公司发展壮大其实还有一个原因就是搭乘了中国经济高速发展的快车，不只是手机设计公司，其他任何行业都有很大的发展，上证股指冲到07年10月的6124点。这段时期，只要是开公司，处于经济泡沫上升期，不需要考虑经营策略。经济规律决定了一切，在泡沫衰退期，只有有效控制成本，高效率，产业配置合理，低负债，高现金资本流通的公司才能很好地存活。冲得太快负债很高的公司很危险，面临资金链的紧张局面。

天宇获得了华平投资的VC注入，后续怎么发展，已经不重要了，VC看到的是RMB的升值潜力，终有一天它会找机会出走。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:12

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 20:59:45
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<SP增值服务的陷阱>

手机增值服务、网络下载手机游戏，多数就是SP联合IDH给用户吃药。

SP声称绑定他们的服务进手机菜单然后给IDH返利。而IDH乐的接受这样的蛋糕，不用增加成本，只要在MMI里面做一个目录。

用户不小心按进去就是一个收费SMS点播，更有变态的会发一条回复说本信息扣除您的费用X元，实际上什么也没有。

而这种菜单都是用很诱惑人的标题，如两性私语，股票行情，头条新闻，娱乐八卦等。实际上只是个陷阱，点播了什么都没有，只扣钱！

我觉得，这样的欺诈行为是该暴光了。我在很多地方都说明了，目前的手机业，充斥了欺诈与利己主义。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:13

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:00:02
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<违背ＲＤ精神的产品企画与市场忽悠>

背景: 有一家山寨设计公司的市场/企划/新产品规划部出了一个产品设计书,规划了双电池的所谓"卖点",一块电池在壳内作为back-up,一块主电池. 其自信地认为市场的反映一定会很好.而广告也可以打"永不断电的手机",多么鼓惑的"新技术"啊

执行情况: RD也没有考虑风险或者迫于技术能力不强的"外行"领导的压力就做了,结果产品不可避免地出现了"安全隐患"

补丁: 市场/企划/新产品规划部后来为了不报废这批PCBA,于是组装的时候只保留一块电池,方案有2种,一:去掉内部电池;二,不加外部电池即装壳后电池不可拆卸.因为第一种屁股擦的不干净,很明显让明白人看出破绽,结果很显然第2个解决方案通过!

变种:  市场/企划/新产品规划部干脆一不做二不休,把当初的规划失误使劲再吹大,于是"隐形电池"/"无需电池的手机"的概念又出来了.

水货渠道老板们这次再一次拜倒在这些"忽悠"专家的嘴巴上．

市场最终将此类昙花一现的不稳定产品打回原形！

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:14

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:00:17
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<再论单芯片双卡双待>

协议栈没有修改,在MMI里面做.

实际上,就是在MMI里面做了2个RSSI icon,而软件轮流访问2张SIM卡.如果整个时间片的处理对于MCU比较紧张的话,则在理论上可能存在对方呼不通其中一张卡的小部分概率存在.但call出则没影响,在此时间,只能切一张卡,而另一张卡形同虚设(也打不进). 在通话期间,MMI上的RSSI对于另一张没切到的卡来说,其信号强度根本无意义．

所以,这就是双卡双待单通. 只是软双待

后记: 当初发贴的时候过于苛刻了，现在看来，这个＂软＂切换的双卡双待技术还是有很大的市场影响的．2008年上半年的渠道市场最大的炒作就是"单芯片双卡双待".曾经MTK肆意诋毁展迅的双卡也一不小心说到了自己.

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:15

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:00:36
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<RD部门的人员配置>

前面写了整个公司的架构，一直没有写RD部门的人员配置，这里补充一下。也是我曾经发过的帖子。

ONE R&D TEAM:

RD Director/CTO(研发总监): 1;

PS(企划): 1~2;

PM(项目经理): 1~2;

EE(硬件):
  BB: 2(one Director);
  RF: 1;
  LAYOUT: 1;
  Test/Verification/Approval: 1~2;
  Assistant: 1;

SD(软件):
  Director: 1;
  Driver: 1;
  MMI: 4(兼DEBUG);
  Test/Host Tools Development: 1~2;
  System Integration&Version Release Control: 1;
  Assistant: 1;

ME(结构)
  Director: 1;
  3D Stacking/Framework Design: 2;
  Test/Verification/Approval: 1;
  Assistant: 1;

ID(工业设计)
  Director: 1;
  Art Design: 2;

Other:
  Melodist: 1;

PE(生产支持): 2;

以上是一组研发团队至少的人员配置,此配置能保证4~5 projects/Y的研发强度。

如果是手机IDH每月一款机型的速度，则人员配置在此基础上扩大3倍。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:15

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:02:05
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<TF，今天的颓势昨天就已埋下种子>

2006年，TF找了4家同类做多媒体协同处理器的产品公司（S+，Chipnuts,Mtekvision,MXIC)同台竞技，结果在这种场合，明显是MXIC的老江湖sales们占得演出上的优势，而国内的chipnuts与S+的本土技术团队在这个时候经验欠缺被skip.

2006年是TF关键的一年，大客户NEC的削单，平台方Skyworks的退出也使TF走到了发展的转折期。

我一直很喜欢技术分析，从技术层面，TF那时候2G平台用SKYWORKS如果去搭配S+的多媒体是最成熟的，不仅如此，后来的philips平台也是很容易与之转化衔接。但是后来MXIC与SKYWORKS的故事无功而返，上海的SKY团队被博通吸收，这是后话，也是TF的时运不佳。

而后，大厂的这种虚荣心理也使联想传染。联想上博通，已经是MTK大行其道的时候。而此时的联想德信的移动终端业务已经是走向强弩之末。

平台的选择以及多媒体协处理器的选型对于一个设计公司的未来走势很关键。这方面既要慎重又不能固执。如果纯分析技术比较，似乎不应该出现这种问题，但大厂的自我优越感的膨胀造成对市场的估计误差以及盲目虚荣崇洋心理是造成这个局面的因素之一。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:16

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:02:23
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<士兵与工程师？>

前线的士兵即使打了胜利之战，谈判的商务代表以及决策首脑未必会站在士兵的立场有胜利者的姿态。

联系到IDH，即使工程师做出了最大的努力解决了平台很多BUG超越最初PD的性能定义，但是，商务还是会一而再，再而三地妥协，接受客户提出的许多变态想法并强加压力推到一线。

很悲哀，做工程师就象是被消耗的战场上的士兵，一次又一次作战，一个又一个项目，新老更替，战场上新兵不断招募，老兵不断牺牲，IDH工程师不断招进、流出。

如果士兵是战场上需要不断补充的消耗品，那么研发工程师也是IDH流动率最高的岗位。

士兵前有敌人，后有命令，战死或者幸存是宿命；工程师前有项目，后有督促，跳槽或者混工钱是无奈。

士兵最恐惧的不是魔一样敌人，而是猪一样的指挥。工程师最悲哀的不是神一样的项目难度，而是碰到狗屎一样的管理。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:17

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:03:18
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<3论单芯片双卡双待之硬件技术实现>

1. VSIM, SIM_DATA, SIM_CLK, SIM_RST全部隔离，用2个双SPDT来切换。这个是双卡单待，MTK Q2/2007 ready

2. 共用VSIM。 SIM_DATA, SIM_CLK, SIM_RST隔离，用2个双SPDT来切换。这个是双卡双待最初的设计, Spreadtrum SC6600D平台 Q3/2007 ready

3. 共用VSIM。SIM_DATA, SIM_CLK,隔离，用1个双SPDT来切换。SIM_RST2独立用一个GPIO控制。这个是双卡双待的另一种解决方案，省却一个SPDT，占用一个GPIO，在GPIO资源多的情况下是1的costdown方案，Spreadtrum SC6600D平台 Q3/2007 ready

4.  共用VSIM与SIM_RST。SIM_DATA, SIM_CLK,隔离，用1个双SPDT来切换。这个是双卡双待的简化设计, 做MTK平台的技术力出色的IDH hack MT6302时候的解决方案，海盗版MT6225平台 Q2/2008 ready

5. 共用VSIM与SIM_RST与SIM_CLK。SIM_DATA用1个SPDT来切换。这个是双卡双待的硬件最简电路。与4同时间ready

分析以上5种不同的实现方式，4与5无疑是最节省硬件成本以及GPIO资源的设计。理论上5是最简的，但是由于单路SPDT并没有双路SPDT那么好采购，而价格上单SPDT未必有比双SPDT更优惠。所以实际设计中4会用的更多见。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:17

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:03:35
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<中兴与华为C网竞争之领导问话版>

上次说道华为在中电信C网设备招标中报价6亿（确切为6.9亿元），一副志在必得的气势。结果电信并没有买他面子，而让中兴超越华为获得了大单。

由此联想到了一个荤段子，联系电信移动等垄断企业的身份，实在恰当不过：

电信：你知道这次我们C网招标你为什么比不过中兴吗？

华为：知道，中兴上面有人，华为上面没人。

电信：你知道得还不够。

华为：华为上面有人，但是不硬。

电信：还不够。

华为：华为上面有人，也硬的，但是华为在下面没有活动。

电信：再想想。

华为：华为上面有人，也硬的，华为在下面也活动了，但是没有出血。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:18

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:04:13
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<心态年龄团队合作之不同理解>

先说心态：
心态的话，实习生心态最好。完全没有心理压力，实习期间随便走人，单位也可以随便踢掉，THATS RIGHT?

再说年龄：
在25岁之前，我的看法也是年龄不重要。但是有些体会是不到一定岁数不能总结出的。在青春期总以为长辈很烦，但是自己长大了就感觉当时的自己太幼稚。有时候考虑问题尽量交换彼此身份,回过头想一下如果我是他该怎么做，或者如果我和他换下岗位，我该怎么做。或许会感觉到他人的艰难。到了一定年龄其实对某些问题看穿了，更无奈，而在年幼者看来是懒惰，固执，消极。所谓的对他人的偏见，其实就是自己主观心理的选择性误差导致。

再说团队合作：
只要听话，乖，能够维护指令，哪怕是错误的指令。这就是所谓的“TEAM WORK”，其实就是“滥竽充数”!
我所理解的TEAM WORK，是一首交响乐，既有合奏的磅礴气势，也要有独奏的独领风骚，在某一时刻，就要让一个人主导，其他人KEEP SILENCE and SHUT UP.
团队合作不是要尽量依靠别人，反而是尽量少麻烦别人，把自己对别人的接口减少的最低程度。或许有一些理解上的不同，当有一件事情只要某一个人一个mail就能解决的，为什么需要群发无数人，回复/转发n次？我更喜欢前者的风格：TOUGH and DIRECT!我很鄙视把mail掐头去尾然后copy别人的回复再汇报给原发者的行为，这个是无能，若自己不能作出回答，那就应该让可以作出回答的人作为主导接口。

虽然西方管理也一直在说TEAM WORK，但是与我们大部分人理解不同的是，他们的哲学思想是要促使整个TEAM是一支全明星（ALL STAR）队，每个人都在自己的领域可以主导队伍的其他人。但是中国（清朝之后）的管理哲学是牺牲大多数人，确保一个明星人物，其余的都是陪衬。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:19

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:04:37
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<PM是否需要技术背景>

在项目管理版块，看到很多抱怨PM不好做的声音。其实想想手机设计业的大多数PM实在是离PM具体素质相差太远了。我再发一次牢骚，IDH的BOSS选拔PM从RD入手吧，这样效率更高。

不懂技术的人做PM，不仅他自己累，项目组成员更累。因为不了解问题的关键点出在那里，所以就抓住一个项目成员当救命稻草，所有问题都推向那里。说的难听点，就是小孩子一哭二闹三耍赖的作风。

PM应该会分析问题，虽然不必要亲自解决所有问题，但要会分解问题，然后派遣到各相关成员解决问题。

举例说明：比如产线出现一批主板，BT/FT通过率很低，而这并非是DVT试产，已经是MP阶段了。这个时候出现的产线紧急求助，作为一个PM，该怎么处理？

幼稚的PM这个时候会打电话给EE了，要求立即分析出原因，并解决。把所有的问题都推到某一个工程师。显然这样做是效率最低的。因为你都不能知道问题到底出在了什么地方，你怎么知道应该EE去解决？而如果这个时候EE分析出原理不存在什么设计漏洞，那PM又转其他部门乱抓救命稻草，搞的什么头绪也没有，这就是无能的表现！

PM应该有的放矢！首先，在半小时内不要把问题扩大化，不要群发mail给公司上下，因为如果是误测等人为操作失误的话群发mail搞的有点小题大作显得很急噪。应当联系产线PM，确定软件版本以及测试工具是否是对的，检查BOM是否是最新的（这些都是PM的职责范围，PM起码要看的懂BOM，看的懂软件工具名称与版本命名规则，分的清不同平台的相应工具）。通常，SMT上错料又或者软件给出版本不对都会在这个时候被检查出来。到这里，PM自己如果搞定了，其他人都不必麻烦到。

如果半小时后PE给出的结果是BOM与测试软件下载firmware都是对的，这个时候就可以发mail给相关部门了。

一个mail需要给到的部门：EE（电子），SD（软件），SCM（资源开发部/供应链管理），工程部。EE给到BB与RF，SD给到MMI与DRV，SCM给到PUR（采购）与PLAN（计划），工程给到中试工程师。并CC到各相关成员部门主管。

这个时候PM也不用急，一个成熟的流程与操作规范会带来高的效率。各岗位查找自己所在领域的关键点，顺利的情况会找到问题所在，不顺利情况下就用排除法，通常SCM核查器件批次的不同，EE检查BOM制作的是否错误，SD检查软件更新是否出问题（用老版本软件下一次看问题有否复现）。中试检查工艺。这样一定找的到关键点。

当找到问题后，就解决了一半，余下的就是落实解决问题的时间与责任人。这期间，当找问题时间超过3小时，则应当叫停产线撤料（如果工厂有剩余闲置产线可供霸占的话，就看具体情况了）。

以上这些，虽然与技术关系不是很大，但是其必要条件是一个好的PM必然是技术出身！因为RD注重逻辑性，思维的严密性决定了其成长为PM的好材料，RD做PM是具有先天优势的。

从原则上来说，做PM需要以前做3~5年RD的资历。但是新成立的公司很难找到或者培养这样的人。从管理学上来说，如果不能从人员素质上选拔高质量的人才，那么就应当从企业管理上入手。遵照ISO9000的质量体系文件写一份“PM应急情况处理流程规范”的工作指导是有必要的。规范指导其作业是把企业管理细化到可操作性的具体实现方法上，也避免了部门之间抱怨不合作的声音的产生（通常这种声音都是不会做事的人叫的）。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:19

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:08:38
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<近期材料价格下降对IDH的定单以及资金链的传导影响>

LCD面板，受到全球玻璃原料价格下跌（主要是建筑，消费品需求减少）价格一路下挫。这条消息对于手机设计业界意味着什么呢？

表面上看，LCM价格下降了，是利好。进一步分析，大厂不敢屯货了。因为在原材料上涨的时期，做此类屯货的行为等于是买入了一个不断升值的金融产品，屯货是把不断贬值的现金的不良资产换能够有升值机会的优质资产。而在现金为王的经济危机时期，其他工业原料价格不断贬值，这样屯货等于是持有垃圾资产，而且在贬损。这样，一些前期FORECAST做多的工厂或者企业，将有一个抛货的动作。

接下来从近期一些IDH的下单量来分析业界哪些企业最有抛货的可能性与资金的压力：

一，L公司。回顾过去几年，L公司一直是喜欢玩屯货动作的，因为产量大。每年的第三季度，都会玩一把，而最成功的一次市场操作是去年的RENESAS PA的囤积动作，这个我前文也有讲到，造成了2007 Q3的MTK平台供应紧张的局面，这个炒货行为让L公司赚了一大票，并把其他做MTK的小公司弄的很惨。
但是，今年形势不同，而似乎L公司玩这个上瘾了，或者是没有理性分析今年的金融形势，屯货的策略栽了个大跟头。可以看到，近期的器件下单数量下降得很大，很多人分析是出货少了，但是我更相信是因为他前几个月屯货多了，想玩一把投机，却没玩成。
今天上52RD看到MTK为了避免中间代理商的炒货行为要实行one by one的市场控制策略，我想MTK万万没料到其实炒货最厉害的不是代理商，而是大型设计公司呢。呵呵~

二，W公司。与L公司不同的是，W公司屯货主要不是为了垄断市场做黄牛（不客气地说，W公司的采购的智慧与能力还不够！），而是他的0交货时间的策略。所谓0交货周期/时间，就是说客户有需要，立马到仓库里面去提现货。这个策略是学DELL，但是操作上也有限制，就是需要有极大需求量的下家与稳定的客源。另一个弊端也是需要库存，0交货周期必然要有库存，0库存必然不可能0交货周期，这两者是矛盾的。9、10月份，W公司出货量腰斩再腰斩，我想应该是有相当大的数量的PCBA睡在了仓库。最近下单量也是砍的很厉害。与L公司不同的是，W库存大多是主板，具有更大的资金危险，主板的消化比元器件更难！

以上两家，代表了市场中的IDH的一面，如果我的估计正确的话，接下来到年底，将有一个抛货的浪潮。而做元器件代理的，也需要重新审视这两家的采购下单的命中率并修正FORECAST，狠狠地打4~6折吧。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:20

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:09:26
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<资产负债率与杠杆>

最近业内一些公司资金链遭遇危险，是因为资产负债率太高了，有些可能达到了75%以上，明显资不抵债。一旦上游供应链联合催讨欠款，后果将非常危险。

为什么资产负债率对于一个公司的运作有这么大的影响？做个比拟：假设我有20万本金，然后找个投资人加到100万，我占股20%，控股方占有80%，然后我做总经理管理具体事务，控股方作为董事享有优先分红权。于是开起了一家公司做手机吧。

这样100万，供应商那里谈好预付定金30%拿到物料，其余30天后结算，这样100万又可以达成330万采购合同，对于公司，是3倍杠杆（也就是资产负债率66%），而对于我个人作为董事会成员占有20%的比例来说，杠杆又乘以5，是15倍杠杆，风险是公司的，收益是个人的。收益能得到的利润远远大于风险造成的损失，因为有损失的话，公司破产，我个人只损失20万（或者我还可以在破产前夕转移资产连20万都不损失）

当RMB处于贬值的通胀时期，这样操作确实能为公司带来利润，因为放了帐，把RMB变成实物手机，然后坐等RMB贬值，然后卖手机，在把RMB变成手机的过程中，我把RMB换成了更好的投资产品（实物手机），即使对于公司是3倍杠杆，有66%的资产负债率，我还是活的很好，即使把手机换成钱，也是很容易卖出去，因为RMB在不断贬值，大家都知道持有实物资产比持有现金更好，所以不担心有库存压力，也不担心上游催讨欠款（因为很容易变现）整个资本链很顺畅。其实这个时期不管做什么，只要是做相对RMB有升值的行业，都是这样，选手机是我对手机行业比较熟悉而且手机产品是相对比较POP、利润较大的产品。

当RMB处于升值的通缩时期（比如现在），那就危险了。我不能有库存，因为这个时期RMB升值，库存难以变现，即使要变现，也是损失巨大。而3倍杠杆的风险太高了，实际上这个时候需要降低到2倍杠杆（也就是资产负债率50%）以下，这样才能应付上游供应商的催讨欠款。也就是需要把首付定金扩大到50%以加强资金链抗风险能力。

如果我是一个正直的商人，那么就会这么做，缩小上游供应商的帐期，提高首付比例，对于下游一样也提高首付比例。

但是假设我是没有良心的滑头，或者我已经无力挽回资金压力，那么就拖延时间，把该处理的都处理好，该转移的都转移掉，然后神不知鬼不觉跑路。等公司倒闭，然后再开公司，不断循环。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:21

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:10:36
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<让MTK死机的系统漏洞>

最近一个“我想让你的手机死机。。。”的短信能够使MTK平台的手机出现黑屏，持续狂振的现象，并且死循环，关机不能，只有拔电池。

这个是MTK平台的系统BUG，由于MTK在IC设计的时候硬件/或协议并不能很好地支持IMY格式的铃声文件所造成的。

什么是IMY格式：iMelody(iMelody Ringtone Format)简称为IMY格式。它是2000 年由爱立信提出的一种音频...IMY 是中国移动规定的通用彩信文件格式之一,但是支持这一文件格式播放和铃声的手机并不多。同样它也具有占有空间小、容易编辑等特点，因此曾被EMS（增强型短信）作为铃声标准。

与MMF格式的MIDI文件不同的是IMY格式不仅是MIDI，还有包含LED，Back Light，Vibrator的人机界面输出控制，如果是用YAMAHA的MIDI芯片，本身硬件都可以支持，如果是软MIDI，需要在解析格式的时候屏蔽掉MMI的控制或者转化到基带芯片与PMU能控制的方式。但是MTK显然在格式解析识别处理上没做好，所以就出现了这个BUG。

在SONY-ERICSSION的机器上IMY格式都能够很好地支持，在其他平台（除了MTK）大多数只会处理MIDI部分，MMI部分是忽略屏蔽的。

同样的国产手机平台，展讯就没有影响，不会出现死机。

而通过编辑IMY文件同样可以让支持这种格式的索爱机器也长时间振动，屏幕全暗等现象。

这个漏洞可以被黑客滥用而造成被接收的用户手机功能紊乱甚至数据丢失的后果。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:21

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2008-11-27 21:11:38
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<sourcing的功力，淘便宜货与压价的原则>

便宜有便宜的道理，如果你发现某一批次（批次一般是4位数字，前2位代表年份，后2位代表周数）料生产时间较早，而价格又很便宜，就要多想下，是代理抛货还是产品有瑕疵被大厂reject又不舍得报废而放在保税仓库一定时间后需要重新报关的料。

这种料做5K以下可以冒险玩一把，如果量大了就危险了。后期出现客退或者维修就有的搞了。

而原厂做这种东西，如果你以为会把不良的客退料真的当垃圾倒掉？那么就太naive了。中国制度不完善，垃圾都可以卖钱，这些料还是会流到一些IDH或者被贸易商廉价吃掉，再流出到市场。

采购是一个很好的职位，关键是和供应商怎么玩，是共荣还是暴政都有不同的玩法。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:22

--  作者：aquasnake
--  发布时间：2009-9-15 19:32:00
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< IDH之高管选拔策略 >

企业，其实与一部机器一样，同样是一个系统，系统的优劣，主要看其架构。虽然这个在某神奇国度被列为社会科学研究的范畴，但实际上符合应用科学的配置的纯理论设计。

之前讲到各部门配置，这里不重复说明了，现在说一下高管，高管的选拔策略这个直接作用于企业文化的形成。

以美系公司（Corporation）为例：
董事不作具体管理，但是有弹劾/否决权，相当于议会；
其下是总裁（President），相当于国家总统；
总裁任命副总（Vice President）--- CEO， CTO， CFO，分管不同方向，相当于内阁；
副总下面就是各部门，相当于政府；
一般情况下总裁也兼任CEO，副总有时也兼任部门总监。

英系公司（Company,  Limited）：
总经理（GM），相当于总统；
副总（Vice GM），相当于首相。只有一人，总经理不能直接任命，由董事会任命，用来监督/辅佐GM
下面各部门经理；
部门经理不能兼任副总。

以上两种架构，从稳定性来看，是英系公司比较好，从管理效率来看，是美系公司比较好。于是就形成了两种企业文化：快速响应市场，但方向策略可能走偏的激进文化；与慢速响应市场，稳定且稍有内耗的保守文化。也就是美国企业与欧洲企业的差异。

两种架构各有长短。而企业成立之初已经选择了一种模式，是不能轻易变动的，这个是先天因素。我说下可以后天规范的人才选拔/晋升体系。

以美系公司为例：P(resident)，VP，D(irector)，M(anager)，E(ngineer)，最多5级。有时候因为VP是D兼任，是4个阶级（Rank）。5个以内的阶级体系很清晰，简单，超过5个以上就显得很臃肿与低效了。同时大家可以看下所在公司的阶级体系，如果所在岗位到总经理超过7级，是没有盼头的。升迁的概率是2^(-(n-1)),n代表阶级层数，那么算下7级Rank的基层升上去的概率有多少？如果聪明人，所处这样的岗位，应该时间不会长就另某出路了。

原则1：不要设计过多的阶级，人为提升管理层的阶级是愚蠢的策略。

部门总监或者VP有些公司选择空降，委托猎头寻找，我想这用在一个稳定健康的企业是不合适的。或者大家有时候看到有的公司选择空降某高管，其实大多数情况下是这个公司快不行了，需要减员，于是找一个外人完成这项使命，因为内部找人做影响不好而且不彻底，甚至可能分裂。在健康的企业，D是所在部门的优秀M晋升而来，这样能保证稳定的士气与统治力。当然如果P想撤掉一个部门，就可以选择空降一个D，然后任由这个部门下属员工流失，最后新招来的D也可能只是做一段时间的替身。这招若非必要不会使用，会降低企业的行业口碑与P的统帅力。有时候当需要一个D的时候所在部门可能没有合适的侯选或者能力还不足以胜任，有的公司可能直接抽调另外部门的D去兼任或者抽调其他部门员工晋升，这同样是不合适的，只有所在部门的员工才最有亲切感与最合适，当一个公司规模发展成熟的时候，是更不应该了。小公司，如同还没形成的胎儿，每个细胞都是干细胞，发展为任何组织都可以，但是一旦公司形成规模了，就是成人，各部门组织不能替换，甚至比移植（空降高管）造成的危害更大。所以，当没有合适的D，宁愿留空，让该部门合适的经理临时代理，留一段考察期，胜任再做正式任命。

原则2：部门总监内部直选，非必要不得空降或跨部门抽调。

IDH也算是IT公司，只有保持技术领先才不会被复制。这几年很多IDH兴起，可以看到，不少是COPY的行政，财务，运营模式，但是COPY技术路线则不是那么简单。COPY行政，财务，运营一般是公司的程序/规范/表单的制约的，这个在很多公司甚至都用一个式样的程序/规范/表单（就是COPY了同一套ISO 9000的文件，呵呵）只是改了个抬头。大家对照一下自己公司和其他公司，看看某些文件与作业规范是不是很“相似”？但是技术呢？能COPY吗？技术的关键在于人，而不是文件；技术是不能用ISO 9000来获得提升的。

原则3：人才比ISO更重要。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:23

< 小于5%的利润率，坚持还是撤退？ > 2008-12-26 14:07:02
本文来自：我爱研发网(52RD.com) 详细出处：http://www.52rd.com/bbs/Detail_RD.BBS_129257_63_1_20.html

随着手机渠道采购价的一路下跌，做手机设计开发与制造似乎没什么玩头了。MTK6225平台PCBA全配市场采购价格从USD $20一路杀到18以下，简配价格到了15，还有很多抛库存的。还有必要坚持下去么？

10月底LCD面板价格下跌是手机设计市场衰败的开始，由于LCD是吸金大头，由此引发一轮清库存的风潮。不少设计公司开始裁员。还有必要坚持下去么？

到12月，由于韩元贬值，MEMORY市场又经历一轮过山车，先是暴跌1/6，后是上升1/7，不少设计公司遭遇了客户的定单又退单。设计公司再次裁员，哀号遍野。MTK股价暴跌，开始向中电信抛不论是否八卦的绣球。还有必要坚持下去么？

PCBA的利润率，已经在5%以下。此前大家一致看空的房地产业，倒还没有如此的迹象，而实业的半导体通信与设计制造业，却遭遇了30年难遇的危机。

坚持还是撤退? to be or not to be, its a question.

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:24

< SP的前世今生 > 2009-1-22 15:29:07
本文来自：我爱研发网(52RD.com) 详细出处：http://www.52rd.com/bbs/Detail_RD.BBS_129257_63_1_22.html

以前，手机刚兴起的时候，群发广告信息的多数是一些骗子，比如某某海关查收的走私外贸商品，低价销售需要汇款多少等等借口，这些骗子以此获得了第一桶金。

有骗子稍微有点头脑的，感觉依靠这样的诈骗始终不是长久之计，于是就换了门面做声讯服务，批着合法的外衣骗取用户通信费。这样的声讯台很简陋，不是象台湾的声讯服务小姐那样有人工聊天的专人服务，而是把网络的黄色小说做成人声朗读录制起来，只要用户点播就播放录音，连客服人员的工资也省了。依靠和运营商的收入分成，就开始但大妄为起来。

后来这些所谓的骗子声讯服务台，又做短信投票/短信竞猜，号称是给中奖者高额奖品，但事实上这只不过是欺骗的又一个幌子。

接下来胆子就更大了，以服务的被动点播方式进入到集成进手机菜单的主动诈骗方式，这还不算，有更赤裸裸地只要你开机就给你扣钱。

而这些所谓的SP，已经从暗地里的欺骗发展到了明目张胆地抢钱了。只不过跟索马里海盗不同是是，海盗是非法武装，SP是伪军，也就是批着合法外衣的强盗。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:25

<皇帝的新装---出货量谁最清楚?> 2009-1-22 18:42:21
本文来自：我爱研发网(52RD.com) 详细出处：http://www.52rd.com/bbs/Detail_RD.BBS_129257_63_1_22.html

有些供应商是独家供货，根据下单的数量除以单板用量就可以知道出货数据。行业是透明的，即使第一个月的数据因为存货的折扣可能不准，第二个月的下单大致可以估算出八九.

计划不可能知道，计划安排都是试产用料，MP以后都是供应商通过物流直接送到工厂。

财务更不知道具体出货量，财务只关心公司帐户，而一般有放帐的话财务是不知道直接出货数据的，假设财务足够有悟性，也只能在一个回款周期时间之后知道，但已经是起码一个月前的数据了.

真正最直接能了解到真实数据的，在公司内部部门，是商务部.

另外PE也知道，每次下达出货通知单，PE都会在场核对与签字。如果PE有心，通过统计出货单的每批数量可以知道一个月内所在工厂的出货量。

而PE与CQC又是在一起的，所以，如果PE漏出一点风声的话，CQC也知道了。CQC又时候会回到公司，如果CQC也漏一点消息的话，那么整个QE部门也知道了。QE能知道，那么其他部门也一样知道了。

而Sourcing，通过旁敲侧击供应商来Double Check,所得数据会更准确。

这个时候只有BOSS以为下面都不知道，其实下面都知道，大家心照不宣而已。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:25

<奇梦达破产引发全球电子工业缩产提价浪潮> 2009-2-13 17:27:55
本文来自：我爱研发网(52RD.com) 详细出处：http://www.52rd.com/bbs/Detail_RD.BBS_129257_63_1_23.html

下周开始，主要电子零部件供应商跟随三星的动作，达成行业默契，开始缩减产能。这轮由三星发起的减产动作，是阴谋还是行业联合自救，目前还不能知晓。

早在2个月前，DELL就通过渠道开始大量抛售半成品机箱，当市场渠道价格比直销网络价格还低的时候，我就感觉整个产业面临的状况----渠道商巨大的库存危机。与之相反的，却是三星的垄断，危机来临时，往往就是垄断的上游杀掉下游渠道，通过抬升价格让渠道大量吃进，来达到年末财务报表上好看的数字。也就是把明年初的销售额，借过来预支在08财年末，这样年报会好看许多。

这个小浪潮大概会持续一个月，但不知道会不会有效果，这种动作次数玩多了就失效了。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:26

< MTK产品线混乱，抛售6226与6302 > 2009-2-19 17:29:20
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1。6223命运即将终结
2。一年之内，6225即将被6235替代
3。6302整合进BB，即将EOL
4。库存危机

< 展讯销售碰壁，内部人事整顿 >
1。6600H没有达到预期销售业绩
2。Q3/08以来，业绩下滑严重
3。武平卸任CEO，人事异动显经营危机
4。大客户转切MTK平台

以上近期平台方动态。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:26

< MT6225一年时间养老够不够? > 2009-2-22 12:25:23
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6235目前销售价位按照实际成本来计算的话有些高，这也是MTK市场策略为了拉开与6225的定位。实际上后续costdown的空间还是满大的。按照惯例2个季度后会有一次costdown,如果下调后的价格与6225接近，那么6225的市场也就被6235覆盖了，6225也就没有存在的必要了。所以我预测是一年的时间。

623X并不是6223那样的鸡肋，是真正的next generation platform，这个升级的幅度就象6205到622X那么大。623X系列升级了BB核心处理器，并集成了PMU，是第3代主力。之前的6223只能说是2代半，升级了系统架构但削弱了硬件物理性能，所以6223定位比较尴尬，事实证明6223是失败的平台。

问题的关键，MTK销售策略对6235价格下调的必要性与时间进度，我想MTK会比较慎重。在没有其他平台相同功能的设计公司挑战之前，短时间还不会调价。

这个挑战6235价格，埋葬6225的使命，或许有设计公司来搅这滩混水，当然只能产生于非MTK平台的第3方。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:27

< 平台方严格控制放货，抄版公司的末路，UNL的绝望之期 > 2009-3-11 14:23:28
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名词解释： UNL，Un-licensed，非授权设计公司，基本从贸易商自由市场与EMS平台进元器件。

我上次的帖子中已经写到了：谁抄就断谁的货源。现在的情况确实如此，不仅仅是三*控制出货方向，MTK也采取ONE-BY-ONE，只供应授权厂家。其中MTK的控制力道更大，基本上现在市场有些公司或者一些非国际化的EMS想拿到货是比较困难的，也就抬升了整体PCBA BOM Cost的出货价格。

这个是平台方应对危机缩减产能与控制渠道的行为，目前的走势来看，是利于第一方的，也利于授权的第三方。但是大量的非授权设计公司，可能在MTK这样的政策下被挤出市场。

我以前对MTK的评论与市场预测也一直是保留谨慎，对一些切入MTK平台的小设计公司比较担忧，MTK既然能够带随便什么人进来玩，也一定可以赶随便什么人走，没有技术力完全靠招一些TOP5公司的工程师的小型IDH，上MTK平台是比较危险的。在大家都有饭吃的情况下，MTK当然欢迎各路兄弟一起锦上添花，在寒冬季节，就不会再保护一些边缘公司雪中送炭。他会为了几个TOP 10的大客户牺牲掉UNL的生存空间。

以上的看法可能存在谬误与相差，让我们看接下来几个月，做MTK的小公司的出货情况。可能现在已经到了该清理门户的时候了。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:28

< 祸兮福之所倚，福兮祸之所伏，IDH何去何从？ > 2009-3-11 21:44:47
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看起来手机业包括IDH，EMS，ODM，Distributor在内的产业链目前处境都比较奥妙，一方面是已经接了渠道商定单准备生产的IDH元器件货源紧张，一方面是原厂不敢增大产量。

我倒是觉得，目前这个形势，不动才是最佳避险方式，不盲目扩大生产，不盲目增开新项目，不盲目采购进货，不盲目扩编员工。玩的太过火是很危险的。

期间还有很多公司的采购部门想玩投机倒把，吃得下的自然有原厂支持，吃不下的再多的MONEY也没东西吃。

“怎么忍心让你缺了货
是我给你自由过了火
如果你下单
货源我没。。。”

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:28

<展讯发力，股价翻倍能否改写40%市场的格局?> 2009-3-28 22:02:13
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得益于Quorum的Transceiver进入三*认证供应链体系，本周展讯股价大涨。虽然现时间与MTK二八开分割40%的灰色市场，而且其主要客户转投MTK，似乎胜负格局已定，然而本周5的走势，却让MTK大为震惊，也让一些墙头草非常遗憾。

为什么展讯墙外开花？这个需要问一问一些设计公司，为什么只能吃Turn Key Solution的现成饭而不能自己做饭？

我想说的是，不是展讯方案烂，而是设计公司玩不转。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:29

< 无功奉禄与陟罚臧否> 2009-4-1 11:38:21
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很多情况下，BOSS很喜欢陟罚臧否而不会平白给没有突出贡献的员工加奖。个人以为，陟罚臧否是被动奖励，而无功奉禄更是主动激励。相对于两种人，一种是解决了问题挽回多少损失或者造成了问题带来多少损失的，适合“陟罚臧否”；另外从没有出现过问题大家都会忽视的员工，则适用“无功奉禄”。以下说下无功奉禄的原因：

最不能被感知存在的员工，或许就是公司最不可缺的员工。没有报出过问题，但又不去邀功领赏的员工是最有价值的。把人比做一部机器的话，能稳定运做无故障，则是最佳表现。但是很多情况下BOSS不这么看，你不出声，以为你无足轻重。你大呼小叫自己搞出一个问题，然后又做秀一样在老板面前解决了，老板就印象深刻了。大多数情况下，BOSS会忽视前者而提升后者。

但是我倒是认为，那些默默无闻工作的员工，是最值得提升的，因为其在问题爆发前就把问题解决了，比爆发出问题再去解决的员工境界更高一层。

但是实际情况中，可能这种员工在一个公司时间混不长，做不到元老，当在的时候大家都感觉不到，而走了之后项目不顺的时候，老板更是想不到原因所在。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:29

< 供应商的选择与找小姐 > 2009-6-9 12:37:26
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很抱歉把这两个不同领域的行为放到一起比较，并不是有意贬低SALES，只是为了有一个更形象更容易说明问题的方式。

我们在选器件的时候，首先定义产品功能，然后在满足定义的功能的前提下尽可能地选价格比较低的器件。有时候，同一功能的器件有多家供应商，价格也不一样，有高有低，质量稳定性也有高有低。

夜里找娱乐的时候，首先也是想好活动内容，是夜总会唱歌，还是桑拿，还是马杀鸡，然后在满足活动内容的前提下尽量选收费比较合理的场所。有时候，同样的经营内容有多家店，价格也不一样，有高有低，员工漂亮程度也有高有低。

当选好器件的时候，就是谈价格了，基本上第一次合作供应商价格都不会是最优惠，然后如果持续有下单价格可以再谈。而且持续交货后支持力度也会提高。

当选好娱乐场所的小姐时候，也是生客与熟客的价格不一样。如果多次光顾同一个小姐，那么这个小姐会有超出价格档次的额外服务。

但是有些采购喜欢以价格为标准，只要找到价格更低的，就替换原来的。这样的话只能是得到很差的支持。

如果以价格为标准找夜店的话，其实也只能找到发廊的档次了。

供应商的器件不只供应一家，所以以为找一家新的就能全力支持的想法是幼稚的。

小姐服务的对象也不只一个，所以以为不断找新的就能找到第一次入行的想法也是荒唐的。

所以，结论就是，找供应商不要经常替换，找小姐也要找多次熟悉的。

作者: aquasnake 时间: 2009-10-10 21:31

< 展讯主业不精，副业蛮多>

最近展讯联合张江高科与闻泰共同出资成立展讯房地产开发有限公司。

展讯在资本市场玩空手套白狼的花样还是老一套。通过申请地皮，然后受让一部分股份，成立一家公司。这样又圈了一片地。

我觉得象it类高科技公司，还是立足自己的本业为好。术业有专攻，虽然现时展讯在nasdaq股价到了4.5 usd附近，已经摆脱了危机，但还是远远低于其首发14块2的开盘价。其中的道理我想大家都知道，如果没有张江高科（600895）的扶植，展讯是和凯明一样的了。

如果作为金融投资人，我看好展讯；如果作为IDH技术总监，我会谨慎对待展讯平台。希望展讯能在内功上加强技术力，好好把软件特别是人机界面的ui制作得更漂亮一点，这才是去赚大钱的基础。

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作者: edgar 时间: 2009-10-10 22:55

[posted by wap]

学到东西了。

作者: 红叶 时间: 2009-10-10 23:35

国人做东西就是把一样东西做烂，做到大家都没饭吃为止

作者: 老鹤 时间: 2009-10-12 11:03

国人做东西到不是楼上说的那样
只不过是让这个行业的生死循环更快罢了。

作者: neo1tgfc 时间: 2009-10-12 12:59

我作手机也5年了，国内手机就是被该死的mtk做烂了

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