今天真是火大
    公司今年一个重点项目12月份出内测，客观的时间评估肯定会延期，主要是服务器负责人不行，导致很多核心模块无法按进度走，我觉得如果延期的厉害结果会很可怕涉及到奖金双薪等问题。这周开会主要就是看能不能把服务器这块先剥离开，把一些客户端相对独立的部分提前做，下午开会这几个技术nb大了，跟我说这个这个怎么样，那个那个怎么样
我不是技术我不懂，技术不看策划不了解游戏没关系，因为整体游戏只要pm清楚就行了，我们要做的是什么怎么怎么样，我就纳闷了，技术怎么就这么nb！你们要什么东西都得按时给你们
策划给你，图给你，都得按时，你们怎么就没法按时把游戏做出来呢！我就日了
   另：我是策划出身，现在带30个人的网游部门，也许是我多年来对技术的积怨爆发了？

怨念真深

您策划出身做项目经理，技术还真就那么牛逼了。。。不然你来做。。。。

所以我对我做项目经理一直很有障碍。

呀……你们那里技术那么牛吗

你得认清

谁是爷

引用:

原帖由 鹰眼米霍克 于 2008-10-22 16:56 发表
您策划出身做项目经理，技术还真就那么牛逼了。。。不然你来做。。。。

所以我对我做项目经理一直很有障碍。

我不是项目经理，项目经理主要是做服务器的，延期了，准备合适的人来了费掉他。我是部门经理，我的疑问是在一家公司做好产品就必须把自己的小弟全带来吗？
普通的工作关系就不能做好一个项目吗？

我一直都坚信,中国游戏设计最大的瓶颈在于程序,因为实现上的种种不可能导致不得不削足适履,而策划们还得打落门牙往肚里吞来笑对玩家诸如没创意只会抄之类的指责.欧美强就强在,更多想到的创意能被很好得实现出来.
只有在底层能够良好支持的前提下,竞争才能在系统与关卡的曾面展开.

[ 本帖最后由 匿名 于 2008-10-22 17:55 编辑 ]

支持楼上的看法，这两天看Massively Multiplayer Game Development 这本书提到的一点就是说不能让策划考虑太多技术实现层面上的问题，因为这样子他们的创造力就会被禁锢了。 呵呵，在中国，动不动程序就说 “策划你们什么技术都不会，好意思提那么多的要求” “你说个的这个实现不了，要不咱们看看这么改成不成。。。。” OK，到最后，开发出来的游戏都一个鸟样了。

无法实现……这四个字我已经看见过很多次了……
其实大多数时候并不是无法实现……只是开发量大、修改多……程序不愿意做而已

小美工路过~

其实中国的瓶颈 不是在技术,而且在整体的系统架构师,   说白了就是 什么产品经理什么策划 如果都不懂技术但偏偏要设计这设计那, 而这些功能实际是应该系统架构师来设计,  而中国的公司总是忽略这个职业, 所以找了不懂技术来设计系统架构当然结构一团糟, 导致2种结果, 东西不能完成或改来改去东西最后一团乱麻.

引用:

原帖由 jinwyp 于 2008-10-23 12:43 发表
其实中国的瓶颈 不是在技术,而且在整体的系统架构师,   说白了就是 什么产品经理什么策划 如果都不懂技术但偏偏要设计这设计那, 而这些功能实际是应该系统架构师来设计,  而中国的公司总是忽略这个职业, 所以找了不懂 ...

程序架构和游戏系统架构经济体系架构是两码事,后者的设计为什么需要懂技术?头头过多插手游戏设计确实是存在的,但这不是最大症结所在.

引用:

原帖由 jinwyp 于 2008-10-23 12:43 发表
其实中国的瓶颈 不是在技术,而且在整体的系统架构师,   说白了就是 什么产品经理什么策划 如果都不懂技术但偏偏要设计这设计那, 而这些功能实际是应该系统架构师来设计,  而中国的公司总是忽略这个职业, 所以找了不懂 ...

系统架构师说法我不反对，我的项目经理都是技术，但是我发现技术当pm比策划当还sb，沟通都是问题，结果架构没搭起来，团队气氛到是越来越糟糕。
还有就是不同类型的游戏pm应该有所不同，策划和技术有能力者为之，我觉得在游戏团队中除了pm其他位置的同事应该平等，不应该有程序就是爷这种想法
现在中国就是这种技术太多了，你要真让他当爷吧他还真当不了

我的人才养成方法是，首先PM都是从技术开发的人里面选择，然后过渡给策划团队培训个一年或者经历一个项目开发阶段，这其中不能提升段位的要么重新回归单纯技术路线走技术专家之路，要么走人。

如果这个流程考验通过，那么就转入PM，经过这样经历的技术型PM，就是宝贝了。

同样策划想转PM也一定要进入RD提升段位，但是技术是比较依赖左脑的理性思维的，这个先天基因占很大的成分，所以策划很少能通过技术这道关的。

所以，正如欧洲一些顶尖科技公司的人才构成一样，我是比较看中技术的，而技术型管理人才，真正是能为公司带来持续不段发展的珍惜品种。

当然，还有另一种PM，那就是什么也不懂只知道盯着人催作业的那摩温，这种人我是不需要的，或许在其他公司的企业文化中有需要这样的类型。

通常抱怨不合作的声音都是一些不会做事的发出的，有能力的人，可以用自己的实力去影响其他部门的同事的，如果程序做不来，那么，我写一个流程指导他怎么做；如果美工做的不符合，那么我可以详细解释我的构思给他，让他充分理解我的意图。

抱怨部门之间不能合作的时候，请先交换彼此的身份考虑，如果你和对方换一下岗位，你能做的更好么？

所以，站在全局的立场上，考虑彼此，了解对方的实现难度，才是真正的PM应该有的能力。