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[业界]分析游戏机厂商的蓝海策略

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相比之下， TG的文章多数都是主观臆断……:D

非常好.

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彩虹MM的神文啊

[业界]分析游戏机厂商的蓝海策略

这算是《蓝海策略》这本书的读后感吧。因为以一个普通玩家的身份我不可能知道这些公司从决策到实行的过程中出现过那些波折，而只能看到最后一个综合的结果，所以下面的分析集中在书的第一部分和第二部分前半段。原书中给了很多产业的例子，从马戏团到酿酒到电子到汽车到军工都有，可惜没有游戏机的，最近的也就是ipod成功的例子。读书的过程中觉得许许多多的描写都能和这次主机大战，尤其是任天堂的许多宣传论调以及策略完美的复合。于是决定把这些感受写下来。

价值创新：任天堂的蓝海策略之基石。

按照通俗的理解，红海策略的竞争，是在限定的范围内和对手拼个头破血流，看看到底谁能做到最好；与之相对的蓝海策略，则是利用新奇的创意走出去，在新的天地里获得成功。创新是蓝海策略的重要起点，但并非所有的创新都可以带来成功的蓝海策略。真正能够成为蓝海策略之基石的，是价值创新。

在书中，作者这样解释价值创新这个名词：
……把注意力从击败竞争对手身上转移开来，通过给消费者和公司带来的价值飞跃来让竞争和自己无关化，从而打开一个新的，无竞争的市场空间。

下面作者继续解释这个名词的意义。无创新的价值增加可以带来小的成功但无法取得突破，而无价值的纯创新虽然很超前但却会无人问津。从而价值创新和技术创新或者市场先锋的概念有着本质的区别，只有当企业把创新和使用，价格，成本等等结合起来考虑的时候，价值创新才会达成，如果做不到这一点，那些技术创新或者市场先锋常常会落得为他人做嫁衣的下场。

以上是书中的理论描述，下面我们来看看游戏机业的三家巨头在本世代游戏主机上的创新。

索尼从来都是技术的追求者，他们总是希望通过高出竞争对手的绝对技术优势来击败对手，同时也给消费者留下一个高档产品的印象。不仅仅是在游戏机，索尼涉足的产业基本都是这样。他们也确实由此积累了大量的技术基础，用上面的“技术创新或者市场先锋”这样的词汇来描述索尼很是恰当。在PS3上，索尼用了最激进的多核构架Cell处理器，用了尚未成定论的蓝光驱动器，甚至为此不惜一再将主机发售延期。

相比之下微软在技术上的追求要小一些，如果你看看XBOX360的CPU，GPU，网络架构，以及DVD驱动器，只是改成了无线的手柄，整个XBOX360的设计思路基本上是落在了上面书中所描述的“无创新的价值增加”上。据说在介绍XBOX360背后的故事的书中，提到了微软早期的一些超级XBOX2构想，但最后都没能实现，而是老老实实的落在了现在的XBOX360中。由此微软确实获得了创新的好处，XBOX360的画面极其绚丽，开发又比有着几乎相同潜力的PS3容易，网络更加完美，在下一代高清媒介格式战上可尽可退。但微软也付出了这种达不到创新的层次的价值增加的代价：手柄没有动作感应，可能面对存储容量的尴尬（光盘和硬盘），HDMI，多声道无损音轨的处理能力等等。

然后是任天堂，这个公司是最近和创新这个词联系的最为紧密的公司了，他的动作和获得的成果也是我看这本书写这篇帖子的直接原因。任天堂和索尼微软不同，他从骨子里不爱好追求机能技术上的创新，让大家天天挂在嘴边的，其实是他在NDS和Wii上分别引入的触摸屏和空间定位/动作感应手柄。

许多人曾经嘲笑，质疑过这两个创意，他们的质疑不是没有道理，因为任天堂既没有发明触摸屏和空间定位/动作感应手柄，甚至也不是把触摸屏和空间定位/动作感应手柄应用在游戏上的第一家公司。质疑者往往会拿出的例子，就是微软许多年前便推出的类似功能的手柄。

于是前面提到的价值创新的概念便可以用来解释任天堂的这个行为了。是的，任天堂从来没有发明过这些技术，这就如同他们并不是摇杆这个东西本身的发明人一样。但在任天堂之前，这两样技术要么代价高昂，要么并不成熟，没有被主流游戏群体接受的客观条件，也没有大量的游戏来对应这些功能发挥它们的优势，部分是因为提供这些技术的厂商不具备同时提供利用这些技术的游戏样本的能力，而恰恰任天堂有这个能力。这两样技术的成本也正好降到了可以被游戏机--这个说到底还是个玩具级别的小家电的东西--的成本所能容纳的范围以内。综合这些因素，任天堂赌对了。

任天堂的忠实教徒们曾经有把这个价值创新推向类似索尼的“技术创新或者市场先锋”位置的机会，如果你还记得那个关于Wii头罩的视频的话。那是当时大家对于Wii所谓的革命究竟是要干什么的很多猜测中最为抢眼的一个。如果任天堂真的是那么想的，这样的技术门槛和成本代价任天堂真的原意承受下来的话，恐怕Wii会比现在的Wii要更为让人叹为观止，但也会更多的停留在远观而不亵玩的程度上。VB便是本质上相同的前车之鉴。

索尼和微软并非没有做出过价值创新，在我看来，PS的引入光盘存储媒体和XBOX的引入网络便是成功的价值创新。就以网络为例，微软显然并不是游戏机上使用网络功能的第一人，任天堂，世嘉，索尼，都做过。但网络普及的速度和网络本身质量的进步速度限制了之前各个游戏机厂商的种种尝试，微软在合适的时机切入，找准了这个可以作为价值创新的要点，加上自身PC巨头天然的网络技术和资源优势，终于把网络功能在游戏机上标准化了。而跟随而来的，我们看到了任天堂和索尼在Wii和PS3上的跟进。

这一段我们用书中给出的两个筹划和实现蓝海策略的方法：策略布局图以及四步行动框架来分析一下三个主机厂商分别面对的问题和采取的措施。

不过让我们先从掌机开始，也顺带说明一下这个图的使用方法。在这种策略布局图上，横向的，我们列出对于要比较产品或者企业很重要的因素，在纵坐标上我们给这些因素一一打分，分数越高说明在这一点上它做的越好。然后把这些点联系起来，在得到的曲线上，可以看出某个产品或者企业在哪一些方面占据优势，哪一些处于劣势，哪一块市场竞争激烈，哪一块市场空间比较自由。



在上面这幅图中，我们先把注意力集中在三条实线上，比较传统掌机，NDS，以及PSP。以游戏机和游戏本身而言，NDS和传统掌机，按我个人观点可以说是各有胜负，不过NDS在拓展游戏类型上做得很好，而传统掌机支持的游戏库虽然庞大但的确已经逐渐衰老了。PSP无论在便携性，操作还是价格上，都相对的处于劣势。而PSP的游戏库虽然不可以说不好，但和家用机有着巨大的重叠，并没有针对掌机的身份设计大量的合适的游戏。因而从这些方面看上去，PSP的曲线完全的落在传统掌机和NDS的下面。

不过索尼之所以这样做，不是为了故意失败，而是为了PSP其他方面的优势而不得不采取的折衷。现在我们把眼光转移到三条红色曲线上，来比较PSP和以CD机为代表的传统便携式播放器以及以ipod为代表的数字便携式播放器。无论是NDS还是传统掌机都不在这个领域有显然的竞争力，乍一看PSP通过延伸它的策略布局曲线打开了新的市场，但慢着，这里有CD机和ipod等着它。

PSP在视听效果上比专业播放器稍微要弱一点，但我觉得这不是出问题的主要原因。最大的落差，体现在PSP的娱乐内容丰富程度和获取这些娱乐内容的便捷性上。新兴的数字便携式播放器在这两个问题上都作的很好，尤其是方便程度，无论你是考察合理的数字发售途径还是考察不合理的私自拷贝，它也正是靠着这一点打败了总是需要购买一整个碟片的CD机，MD机，或者便携式DVD机。而传统的碟片发行方式经过了这么多年的积累，在内容的丰富程度上则是无可比拟的。PSP使用UMD，这决定了它一半的传统播放器的性质，遗憾的是，它不能使用已经存在的CD或者DVD，而是需要等待新发行的UMD内容，价格还不便宜，这等于放弃了传统便携式播放器最大的优势。而在方便性上，PSP没有内置存贮设备，需要单独购买记忆棒，而支持的文件格式还相当有限，将其它的多媒体文件转化成PSP可以处理的格式还需要独立的软件（对于核心玩家这不是问题，PSP可以在他们手里做任何事情，但对于大众消费者而言，每一个独立软件使用每一次额外的附件购买都是产品流行的障碍）。这样的新旧杂合结构让PSP很难在便携式媒体播放器这个市场上找到明确的定位，竞争力也就上不去了。

现在我们回到家用机市场，比较一下上个世代的GC,XBOX和PS2。



个人以为PS2是唯一一个几乎面面俱到的上世代主机，即使是比较网络用户的量，PS2的也要超过了XBoxlive的总数。而XBOX和GC则都有各自显然的弱点。我们把重点放在GC的黑色曲线上，这个曲线有三个部分。

第一，以低龄向游戏和娱乐类游戏为代表的GC优势项目，这也和GC在消费者心目中的形象相符合。
第二，以多媒体和网络功能为代表的GC劣势项目，这是任天堂对产业走向的判断决定的。
第三，以机能和第一方大作为代表的三家主机纠缠不清的项目，GC缺乏第三方支持的情况夸大了任天堂第一方的地位，实际上在我看来三家自己的看家大作水平（无论质量还是销量）都很高。

GC的表现不尽人意，于是任天堂开始寻求改变，我们不妨来看看针对这三个方面，如果你是决策者，会怎么办。
第一，优势项目，当然应该继续放大，而且PS2在这方面做的并不差。下一代主机应该寻求更多的娱乐类游戏。
第二，劣势项目是否一定需要追赶上去？一般来说你会期望通过主机换代的机会赶上去。
第三，这两个我用红色圆圈圈出来的地方，就是主机大战最为“红海”的领域。竞争最为惨烈，而对手索尼和微软都是相当的强大。如果任天堂决定血拼到底，那么，他就应该在Wii上强化多媒体能力和网络功能，比拼硬件指标，至少也要维持上个世代相对的机能优势地位。同时把那些看家大作继续大制作化。

可实际上我们并没有看到这样的Wii，Wii的机能和多媒体能力落在最后，Wii的网络依然没有和游戏本身结合起来，而是注重在了提供其它信息和数字发售。走在Wii软件销量前排的也不是Zelda或者不知道什么时候才能出来的Mario，而是更加“非游戏”化的Wii Sports和Wii Play。看来，Wii除了在第一项的优势项目上确实按照一般人所预期的继续强化之外，并没有热情的投身于第二项和第三项的“红海”竞争当中去。其实和PSP把自己策略布局曲线从单纯的游戏机延伸开去一样，Wii也要把自己的策略布局从传统家用机领域延伸出去，寻找新的发展空间。不过有PSP的例子在前，延伸自己产品的特性列表，不能和其他领域的成熟产品重合，否则就是走出了一个沼泽又踏入了下一个泥潭。


任天堂开始比较游戏娱乐和其他日常娱乐方式。在几次Wii相关的游戏会展演讲中他们都提到了这样的比较，下图中，我来试图总结一下这些类型的特点。



游戏机并不存在明显的娱乐费用上的劣势，事实上，户外运动或者在家搭建一个家庭影院都可以花上很多很多钱。游戏机也可以多人同乐，尤其是任天堂的主机一直相当注意这一点，而且是同一个屋子里的多人同乐，这个效果和网络多人游戏还是不一样的。

然而游戏的曲线在两个地方和其他娱乐方式显著分离了，一个是过高的上手难度，一个则是在受众面和提供的内容上的不足，以及游戏这个娱乐方式本身不可避免地导致的对身体健康无益。电脑游戏在我看来比电子游戏更加难以上手，而且更加的范围狭窄。

没有人会在电影院里面对如何观看电影一筹莫展，如果他试图在家里放碟片的话，也许会有点小小的困难，怎么接那些线从来都是客户服务的热门问题。做游戏玩纸牌需要一点教学，但这些都比不过学会操作游戏机手柄的十几个按钮，而且，这样的操作在游戏的整个过程里都需要，好歹影碟机一旦你接好了以后就可以一直只按遥控器固定的几个按钮了。也正是部分的因为这个，游戏机玩家群体，尤其是PC玩家群体，绝对的集中在20，30岁上下年轻人里，老年人看电视很正常，也可以学会开车，但却不可能学会玩游戏。于是在任天堂的构想中，下一代主机，也就是Wii，理想的策略布局曲线应该是：放弃红海的部分，保持特色游戏的优势，同时降低上手难度拓展游戏群体，从而更加靠拢其它的娱乐方式，改变主流消费群体对于游戏的负面认识。

书中把这样的调整称为“消除-降低-提高-创立”四步行动框架。

消除：机能争夺，多媒体功能争夺
降低：上手难度，游戏的不健康形象
提高：娱乐类游戏的优势
创立：新的“非游戏”娱乐方式

反观索尼的次世代策略，他们在竞争最为激烈的机能和第一方作品上决定战斗到底，一定要把对手，当然现在就只是微软了，给彻底比下去。从目前的情况来看，他们是这样想的，也努力这样做了，可惜微软这个对手并不是好惹的，更要命的是，微软在这两个问题上也钻了牛角尖。不要以为所有的竞争都会给消费者带来好处，红海领域过度的竞争直接导致企业成本大幅上升，这个上升会很快转移到消费者身上。PS3和XBOX360居高不下的价格就是例子。微软和索尼的曲线还有个处在高峰的重合点，那就是美式游戏（尤其第三方）。在这个问题上双方依然是寸土必争，大量的第三方游戏跨平台和小公司被收购由此产生。你抢了我的一个独占游戏，我也必须要反抢回来一个，你买了一个公司，我也要买一个跟进。即使是对于索尼和微软这样的大集团，这么针锋相对的竞争也是极为费力的。从现在看来，谁也没有能在机能和传统大作独占上拿下压倒性优势，两个主机都不能实现全球范围的热销，这也给大量观望着的游戏软件商带来了麻烦。

也就是说，微软和索尼事实上都没有把重点放在游戏机这个市场的边界重构上，而是继续钻研着如何把现有的市场拿下，保住。形象一点说，就是PS3在等待GT5和FF13，XBOX360在等待Halo3，而Wii，却开始准备属于它的新的“脑白金”的惊喜。

为了重构市场的边界，书中给出了这样的几个方式：
    参照其他产业策略
    参照业内的其他策略
    考察消费链
    感情因素
    潮流趋势

前两条已经在策略图部分说过了，这里我们再用Wii的例子来看看如何考察消费链以及注重产品的感情因素。而通过PS3和XBOX的存储媒体之争，来看看如何把握潮流趋势。

一个产品，事实上会影响到三类人：购买者，使用者，旁观者。这是一个消费者的链条，就游戏机这个特殊的东西而言，父母可能成为通常的购买者，家里的孩子可以成为使用者，而整个家庭的成员以及孩子的朋友会成为旁观者。或者可以写成朋友-你-你的另一群朋友，也是一样的。一般而言，红海策略的厂商无论在宣传还是产品设计上，都会把眼光集中在使用者上，换句话说，也就是索尼把眼光集中在全球1亿台PS2的用户上。如果任天堂也这么做，那么他们的用户范围就要少很多，GC销量2000台万不到。但是，在这2000万台的边上，可能有着4000万曾经购买过GC而没有去体验的人，更可能有2亿观看过GC游戏但由于种种原因没有拿起手柄的人。这些人，成为了任天堂Wii的蓝海策略的着眼点。

这个区别显著的体现在了Wii和PS3的宣传上。Wii的宣传动画几乎全部是一家人或者一个派对的场面，在那些视频中，镜头总是对准动作夸张表情丰富的男女老幼，而不是游戏画面。反观PS3的宣传，一个Cell 7 SPE就很好的说明了问题，请问如果不是常常关注PS3消息的人，怎么可能知道这些字符后面意味着什么？索尼到底想通过这样的术语说明什么？

那些旁观者又可以分成三种：
第一：完全抵触所有游戏机
第二：抵触某一家的游戏机，但同时是其它游戏机的消费者
第三：生活和游戏机完全无关

任天堂的宣传策略对于第一类旁观者和第三类旁观者而言，有一个非常好的效果，就是注重了产品的感情因素。既然你不喜欢游戏机，或者对游戏机一无所知，那么我们就不要一上来就谈论游戏，而是先让你看看玩这个与众不同的游戏机，可以获得什么样的乐趣，而且无论是你，还是你的孩子，或者你的同伴，你的父母都可以从中获得乐趣。这是在解除对于游戏机这种娱乐方式不健康的看法的心理防线。可以说任天堂的宣传策略对于第二类旁观者效果不会很好，但他们可能会发而以购买者和旁观者的身份把身边的朋友和家人带入使用者的范围。

索尼（或者微软）的策略更加集中的把火力对准了第二类旁观者：也就是论坛上俗称的主机饭。满足他们的兴趣是拉拢这一类旁观者的最佳方式。拼命拉拢第三方厂商跨平台甚至是跳槽，以及第一方开发针对对手强项的游戏就是为了打成这个目的。但这样的策略现在有这两个明显的缺点（这是红海竞争的必然结果）：第一，造成资源转移和分散。无论大作转移到哪个平台，都还是那个大作的续集，我们不可能从中期到到新的游戏作品，对于整个游戏业而言没有根本的进步，只是内部派系的彼此起伏，而移植作品常常等价与弱化。第二，恶性的诋毁对手削弱对手实力。包括对成熟制作组工作室的强行收购，拆散等等。这部分玩家确实是游戏玩家中的核心群体，他们的消费力和影响力都比一般玩家来的大（XBOX360的超高软件主机销量比就是例子，生动了反映了微软这种红海竞争策略达成的效果。），但统计数据却说明，占了商业领域86%的红海竞争企业，只带来了62%的营业额，以及39%的利润。而那些14%的采用了蓝海策略的企业，却可以得到38%的销售份额，以及高达61%的利润。数据来自书中图表1-1。利润才是商家追求的目标，而不是去迎合少数的核心消费者。看看三家企业现在的市场份额和利润，蓝海策略完胜。

我们然后看看PS3和XBOX的存储媒体之争。把握未来趋势把眼光放远也是成功的设计蓝海策略的一个要点。采用了蓝光的PS3和必须购买外置HDDVD的XBOX360，哪一个更好？哪一个眼光更长远？
我以为是XBOX360。
索尼犯下了MD时代一样的错误，数字发行才是未来的趋势，而不是越来越大的光存储介质。大的硬盘和完善的网络服务才是未来，就如同ipod击败了传统CD机一样。索尼依然把眼光放在光存储介质上，把自己又放入了和HDDVD的红海竞争中。而PSN上可以下载的多媒体内容却寥寥无几。他们也许并不希望想XBL那样提供完整的电影下载，而是更希望大家看看片断，然后还是去电影院或者去买他们的蓝光碟。我觉得索尼自身的强大的娱乐内容提供能力在这里反而成为了包袱，他放不下传统的发行手段在现阶段还能带来的巨大利润，而微软则可以放手走在全数字发行和IPTV这类东西的前沿。当然现在的PS3的蓝光和XBOX360的网络多媒体内容都不完美，我只是从眼光是否长远的角度来做一下比较，即使PS3成功了，他也只是取得了一个过渡性标准的成功，如果微软成功了，他们拿下的就是未来。


写到这里我自己都会问自己，索尼为什么不能采取类似任天堂的蓝海策略？或者他们为什么不简单去追随任天堂？我引用书中表9-1的蓝海策略的模仿障碍，来试图解释一下索尼之所以让PS3走到今天这个地步的一些苦衷：

·索尼的企业风格一贯的追求技术领导者地位，价值创新并不是他所擅长的。
·索尼的企业形象不允许他作出剑走偏锋的事情，所谓船大难掉头。
·NDS迅速的建立了非游戏市场的任天堂垄断地位和声望，现在跟随进入未必能获得认可。
·专利障碍，主要针对索尼的手柄。Wii手柄最重要的是外形和指向功能，六轴无法模拟这两条。
·索尼的家电部门和影音部门需要游戏部门的配合，SCE无法像任天堂那样独善其身。
·这一条针对微软的XBL：网络有着群体聚集的倾向，大家都愿意加入已经成熟的网络社群。

[ 本帖最后由 金碧辉煌 于 2007-5-26 11:19 编辑 ]

不错，一般有图表的帖子都有看头。。。

好文啊!

頂完在看~~~

非常好,不过想想SONY也没有办法象N那样拓展消费群了吧,相反核心玩家似乎在逐步缩减

看到7楼头像，俺射了。。。。。

这是肯定的，好比TG骚人也多