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夏普的“日本病”与鸿海的“中医治疗”

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1^# 大中小发表于 2016-3-6 16:00 只看该作者

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　2月25日，夏普董事会批准了鸿海的收购方案，由鸿海斥资60多亿美元，获得夏普三分之二的股权。不过在正式签约之前，鸿海突然宣布，从夏普新提供的一份文件中，发现了20多亿美元的潜在债务，鸿海需要展开更深入的尽职调查。这起还未完成的收购案中体现了典型的日本风格和典型的中国风格的激烈碰撞。如果鸿海集团将拥有104年发展历史、将面临破产危机的老牌电器生产商——夏普，最终收于旗下，将是日本大型家电企业首次被外资企业收购。

　　2009年至2012年期间，我在北京做过日本和中国的贸易中间人，因此我能理解这次收购案的“主角”——两大公司的做法。在本文中，我将从中日“企业文化”的角度，来分析一下本次收购案。

　　夏普是每个日本人从孩提时期起就在自己家里“司空见惯”的品牌。1912年，19岁的早川德次在东京做金属加工学徒，他和两名同事一起创办了一家生产皮带带扣的公司。当时的日本人逐步脱下传统的和式衣服，慢慢开始穿着西式服装，因此，他们预计用来系裤子的皮带未来市场前景广阔。

　　后来，夏普公司于1915年发明了活芯自动铅笔 (Sharp　Pencil) ；1925年发明了日本第一台国产矿石收音机；1953年发明了日本首款黑白电视机；1962年开始销售日本第一台微波炉；1964年发明了世界上第一部计算器(台式电子计算器)；1973年首次将液晶实用化；1980年研发了家用电视机；1982年推出全球首个融合了电视机高图像性能的个人计算机；1987年推出电子系统记事本；1992年推出搭载了液晶取景屏的手持摄像机；2001年推出液晶电视“AQU-OS”……2007年夏普自豪地公布本公司的年销售额高达3万亿日元(约合人民币1700亿元)。

　　2007年是夏普的巅峰期。从这一年开始，接下来的9年时间对于夏普而言，是一段残酷的衰败史。而且就在今年春天，夏普开始面临破产的危机。

　　为什么在日本兼具实力和代表性的电器制造商，在仅仅不到十年的时间中，就陷入了破产的境地？原因如果用一句话概括，是由于夏普公司罹患严重的“日本病”。

　　20世纪的日本人当中，有很多具有独创精神的人，他们相继发明了具有划时代意义的、震惊世界的产品。索尼、松下、三洋、本田、任天堂等品牌的日本制造业，是通过具有独创精神的经营者们发展起来的。

　　然而，具有独创精神的创业者们已经作古，公司由第二代、第三代继承发展。随着公司的更新换代，日本制造业的经营者，逐步被名牌大学毕业的精英员工们替代。对于精英职员们来说，比起发明创造新产品，自己在公司里出人头地更重要。

　　在升迁的道路上，发明有时却反倒会成为障碍，因为只要发明创造就会有失败的风险。所以精英职员们担心，如果万一发明失败了，自己就要承担责任，到时会严重影响自己出人头地。为了将这种风险降到最低程度，最好的方法就是什么都不做。然后，分出多余的精力，用在阿谀奉承公司的上层领导上。于是，就出现了这种不可思议的事情，明明是电器制造商，却几乎没有推出新产品。

　　夏普公司采用了棒球上俗称的“一条腿打法”，也就是重点发展液晶领域的经营策略。“集中最具优势的领域”，这么讲听起来似乎不错，而实际上这只是精英员工们回避风险和责任、放弃液晶以外领域的做法。

　　罹患了这种“日本病”的企业，爬上社长之位的人，并不是取得了最高业绩的员工，而是出错减分最少的员工。因为公司内部的升迁机制，不是加分模式，而是扣分模式。因此，经营方针也自然把回避风险放在第一位，采取保守的经营模式。

　　然而，外部环境却是截然相反的。21世纪是IT革命与全球化发展日新月异的时代。一个企业如果无法适应时时刻刻的变化，将会被时代所淘汰。因此，罹患“日本病”的企业，容易陷入经营困境。

　　“日本病”是一种和糖尿病一样麻烦的顽疾。因为虽然明白公司是哪里出了问题，而且知道该如何改革以克服这个缺点，但是改革却施行不了。究其原因，因为真正的改革，必须从通过现行的扣分模式跻身公司决策阵营的人开始，而没人愿意并且敢于“在太岁头上动土”。好不容易爬上公司决策阵营的人会拼死保护自己的地位；还有一步就可以跻身董事之位的中层管理人员，也会一味地顺从决策阵营的意愿，借此觊觎更高一级的职务；并且，公司的年轻人没有发起革命的权限。于是，病情越来越恶化，公司朝着死亡(破产)的边缘直线前进。

　　夏普公司曾召开过好几次“经营革新会议”，然而据参会的职员称：“经营革新会议上能达成的唯一共识，就是下次会议的日程”。

　　这些“日本病患者”的经营状况日益恶化，尽管如此，他们手中还掌握着“过去的光荣”——先进的技术。因此，作为最后的手段，他们开始计划被其他公司收购。

　　但是，这些企业在日本找不到能够收购他们的公司。因为，他们周围的日本企业也或多或少是“日本病患者”。于是，2009年，经济产业省担心，照这样下去，日本的制造业即将面临崩溃的险境，于是成立了一个官民一体的公司——产业革新机构。公司的宗旨是，在15年内陆续收购“日本病患者”的企业，将各个企业的长处结合起来，由此实现企业的复兴。

　　产业革新机构融资3000亿日元，计划将夏普公司的主体业务液晶部门与Japan　Display(JDI)公司合并。JDI公司是由2012年，“日本病患者”索尼、东芝、日立三大企业的液晶部门合并而成的公司。直至今年1月，合并进程看起来还似乎很顺利。

　　然而就在此时，鸿海集团的董事长郭台铭开始介入其中。中国大陆和台湾地区在战后比日本的发展起步要晚，因此具有独创精神的第一代企业经营者目前还健在。鸿海精密工业股份有限公司，是具有领袖魅力的郭台铭所创办的台湾企业。

　　1950年出生于台湾地区的郭台铭从海军专科学校毕业后，于1973年在台北创办了鸿海塑胶企业有限公司。那时，黑白电视机刚进入台湾，所以他创建的是一家生产电视旋钮和按键等零部件的公司。创业之初，公司员工仅有15人。

　　这家公司发展壮大的契机源自日本的技术。1977年，公司从日本购买了崭新的精密机器，并引入工厂，后来通过“低价产品和大量生产”的台湾模式，逐步发展成为以日本和美国企业为主的生产外包企业。

　　1988年，鸿海集团迎来了第二次转机。就在前一年，台湾解除了戒严令，允许在中国大陆投资。郭台铭从中看到了中国大陆未来的巨大商机，成为进入中国大陆的第一家台湾企业。

　　从此，鸿海集团(即富士康公司)被称为“世界工厂”，在中国大陆迅速发展。2014年，中国贸易总额的3.5%来自鸿海集团。在2015年的《财富》杂志全球500强名单中，高居第31位，是全球规模最大的电子设备外包制造服务(EMS)企业。到这时为止，鸿海集团采用的是“重实轻名”的战略，即与其生产自主品牌的产品，不如作为世界级品牌产品的代工厂，发展外包服务。

　　但是，鸿海集团当然也希望本公司掌握世界领先科技。于是，把目光投向了日本的代表性大型家电厂商夏普公司。

　　2012年3月，鸿海集团提出向夏普公司出资669亿日元(约合人民币38.4亿元)，以获取夏普公司9.9%的股份，并允许参与夏普公司的经营活动。当时，夏普公司2012年3月期的决算为3760亿日元(约合人民币215亿元)的赤字，而且有息债务高达1.2亿日元(约合人民币720亿元)，几乎已经到了“濒临破产的边缘”。

　　但是，2012年8月30日，在夏普堺工厂的特别接待室(鶭工厂年生产600万张60英寸液晶面板)，夏普公司的时任社长奥田隆司和郭台铭发生了争吵，谈判最终破裂。吵架的原因众说纷纭，但主要是“日本病患者”和“中医医生”之间的文化风格不同所致。

　　据说由于夏普公司的决策阵营谁也不愿意承担责任，因此无论郭台铭提出什么提案，夏普公司都回答：“我公司会召开会议讨论。”于是郭大喝一声：“你们日本人下决定为什么要花那么多时间？你们真心打算救活自己的公司吗？”这样的交流反复经历了几次之后，夏普公司的决策阵营认为：“这家台湾企业高层完全是‘一言堂’，我公司不愿意被这样的老板一句话天天变化的企业收购。”结果，谈判就此破裂。

　　夏普公司的决策阵营不喜欢鸿海集团的中国处事风格，于是他们转投产业革新机构的怀抱。然而，就在此时，郭台铭董事长再次介入谈判。1月30日，他紧急访问日本，在位于大阪的夏普总公司，当着夏普社长高桥兴三的面，提出“出资6500亿日元”，直奔谈判主题。这种公司高层当机立断的决策方式正是中国风格的体现。由此，收购“主角”，从产业革新机构又变为鸿海集团。

　　2月25日早上7点半，夏普公司在东京分公司召开临时董事会会议，13名董事经过2个半小时的激烈争论，最终得出结论——“接受鸿海集团的收购提案”。这是历史性的一刻，夏普公司在创业104年之后，作为日本的大型家电制造商，可能首次被外资企业收购。

　　夏普公司最终没有选择产业革新机构，而是投向鸿海集团，其理由众说纷纭。有人说是由于收购金额相差2倍以上，也有人说是向夏普公司融资的银行方面，建议公司接受鸿海集团的提案，以减轻自身的负担。

　　但是我认为，这些并非最大的原因。鸿海集团明确表示，保留现在夏普公司的决策阵营。对于现在的高桥兴三社长以下的决策阵营而言，自己不必被解雇就是最佳状态。也就是说，聪明的郭台铭董事长，从4年前的失败中吸取了教训。由此可见，即使身处明天就要破产的公司中，还是紧紧抓住自己的地位不放手——“日本病”是多么严重的病。

　　鸿海集团收购夏普公司历经众多波折最终近乎达成一致，但是即使最终签署协议，今后，合作是否能进展地一帆风顺呢？依据我自身的经验，可以断言，答案是否定的。典型日本风格的夏普公司，与典型中国风格的鸿海集团之间，冲突和相互不信任还会继续加深吧。

　　这种趋势已经开始显露出征兆。2月24日，也就是夏普公司在决定接受鸿海集团收购提案的临时董事会召开的前一天，突然把3500亿日元(约合人民币200亿元)的财务风险用传真发送给台北的鸿海集团。夏普公司认为鸿海集团“箭在弦上，不得不发”了，于是把一直以来隐藏的“借款预备军”告诉了鸿海集团。这种狡猾的日本处事风格自然招致了中国风格的郭台铭董事长的震怒，他命令道：“让社长亲自来汇报！”于是，2月25日，临时董事会刚刚召开完，高桥社长就前往郭董事长的出差地深圳。原定于26日签订正式协议，也被推迟了。

　　无论什么商品，谁买了谁就拥有使用权。因此，郭董事长收购夏普公司后将以怎样的形式经营下去，完全由郭说了算。不过，夏普公司此番能幸免破产，应该已经感激涕零了。

　　但是，现实常常不按道理出牌。如果推行中国风格的话，必然会招致日本的排斥，夏普公司的重建工作很可能停滞。然而，如果向日本风格让步，那么夏普公司目前的现状不会改变，重建工作仍旧会停滞。在我的眼前，似乎已经浮现出在中国风格和日本风格的夹缝间苦恼的郭董事长的身影。

　　文/近藤大介