索尼足够强大么？至少目前在家电领域还暂时落后于三星，在游戏市场与任天堂、微软的龙头之争还不甚明朗，在消费音乐市场，苹果依然遥不可及……这些似乎都让战略调整后的索尼看起来并不是底气很足（将企业方向定位为电子、游戏和娱乐的）。



现在，人们都把希望寄托在了新上任的索尼董事长霍华德.斯金格(Howard Stringer)身上，因为他在两年之内实现了利润翻番——2007财年索尼集团的营业利润率达到5%，索尼电子的营业利润率达到4%，而在2005年，索尼的营业利润率为2.5%。

从索尼前任总裁安藤国威的挚爱“爱波”(Aibo)机器狗开始，斯金格先后停止了Qualia系列高端电子的生产，裁减了5700个工作岗位，关闭了9家工厂。他还出售了价值7.05亿美元的资产，这甚至包括索尼拥有的1220家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅在日本的18家分店。同时，索尼也将把人才和资金等资源集中回归到消费电子领域，以建立竞争力。对于前会长所主导推动的各部门独立性较强的“公司制”，索尼也在正式宣布废除。经过一年多的整改，索尼新架构已初步成型，主要是三大板块:电子、游戏和影视娱乐，而电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。

人们在评价斯金格的成绩时，认为他只是通过一系列的精简措施缩减了索尼的成本，而并没有触动索尼问题的实质。所以，我们依然有理由怀疑这位非日国籍的CEO是否能带领索尼走向新的辉煌！

逝去的光环



在索尼设计部有两件事情非常重要:一是如何创造新东西来吸引年轻的新群体；第二是创造这些新的东西能够吻合索尼的形象。公司里面为了这两个点大家在打架，年龄比较大的设计师他们在考虑如何继承索尼的传统风格，也有一些设计师坚定的认为要开创出一些全新的风格。事实上，不仅仅是设计部，在索尼的内部一直充斥着类似的矛盾，而这些矛盾在很大程度上造成了索尼在数字时代的落后。

打开索尼的产品目录册，从世界第一台晶体管电视机、第一台晶体管微型录像机，到Walkman随身听等应有尽有，但是越往后翻，却越令人失望。哈佛商学院教授、《创新者的困境》一书作者克莱顿.克里斯坦森就表示，自1946年成立到1979年间，索尼公司先后开发出了一系列超凡脱俗的技术。但是自此以后，除了只读光盘外，索尼对创新几乎没有贡献。

在一些分析人士看来，索尼也曾是模拟时代的霸主，在模拟时代，技术的领先通常意味着市场领先，但是，在数字时代来临后，游戏规则发生了变化，顾客成为第一位的因素，索尼没有抓住机会，反倒被三星电子等公司占了先机。

一直强调特色技术的索尼被批评为过于拘泥于自主技术，从而缺乏对市场的敏感，其结果是缺乏杀手级产品。《财富》杂志曾批评道，近三年来，索尼公司的核心业务——电子产品业务一直处于亏损状态，它的许多产品缺乏灵气和活力。索尼的一位高层也曾反省，“如果说此前索尼在战略上有失误的话，那就是过于追求技术。没有很好地进行选择，以便分出哪些技术需要不断加强开发、哪些技术不用过于追求”。

左手打右手对于索尼而言，更深的危机不是账面上的亏损，而是根植于其内部的左手打右手的自相矛盾。这与索尼的文化过分追求创新、独享、封闭、专制密切相关。



我们大家耳熟能详的一个成语典故就是自相矛盾。楚国有个既有矛又有盾的人，赞誉他的矛锋利，可以刺透任何东西，又赞誉他的盾非常坚固，可以抵挡任何东西。有人问用你的矛刺你的盾，会怎么样呢？那人无言以对。现实中，索尼实行多元化的结果就是上演了一场精彩绝伦的现代版自相矛盾，娱乐内容VS电子产品。

当年索尼在VCR（录像机）制式竞争中败下阵来之后，受其文化特质的影响，创始人盛田昭夫的总结不是考虑兼容性、开放技术，而是如何把内容也控制起来。其认为：如果索尼有强大的内容支持，就不会输得这么惨。于是开始涉足娱乐内容，意在用娱乐内容推动其消费电子产品销售。这也埋下了用己之矛攻己之盾的隐患。索尼先后收购了哥伦比亚唱片公司和哥伦比亚电影公司等娱乐企业。然而，在消费电子产品领域取得辉煌业绩的索尼对娱乐业却少有建树。在费时多年、花掉了昂贵的学费后，才成了一代娱乐巨头。

此时，索尼面对的真正挑战也随之开始。随着IT技术的日新月异和互联网技术的迅猛发展，游戏规则也在发生改变。像DVD产品、MP3产品需要有强大的兼容性，这样才有利于产品销售。而作为音乐、电影出品公司则希望加强防盗版措施，以利于获利。

索尼陷入了一个走不出的循环怪圈。如果想让其电子产品畅销，就必须考虑产品的兼容性，这样就会损害到其娱乐内容事业的利益。如果放弃兼容性，其产品就无法畅销，影响到消费电子产品事业的利益。反之亦然，如果想让娱乐内容赚钱，就要防止盗版、打击盗版；索尼自己的电子产品亦在其中受牵连。如果放任盗版，娱乐内容事业利益就会受损。两者越强大，这种自相矛盾就越突出。在这种自相矛盾中挣扎，索尼错失了许多良机，也抑制了其前进的步伐。

跳出怪圈



PS3（索尼的一种游戏平台）则是上述矛盾下的一个样本。

由CELL处理器、RSX显示芯片、无线传输、网络功能、视频录制和索尼公司招牌蓝光组成的豪华战衣，PS3几乎成为索尼公司整个战略的缩影，它囊括了所有途径，有线网络、无线网络和存贮，承载了所有娱乐终端，游戏、音乐、电影。

然而这也恰恰造成了PS3的苦难。在最新的战略规划中，索尼公司计划3年内将“金砖四国”(巴西、俄罗斯、印度、中国)的年销售业绩提升到2万亿日元，但实际上其游戏机产品却从未正式在中国大陆发行。

大陆地区PS3每周的整体销售数量并不低，而PSP用户数更高达百万级。可惜的是，这一庞大的数字却并不能成为说服索尼游戏产品进入的理由。娱乐内容事业对版权的顾虑再一次影响了消费电子事业。

手心手背都是肉，怎么办？出售或分拆。将消费电子产品事业与娱乐内容事业分拆独立，或是出售娱乐内容事业，同时开放软件平台。因为，目前这两项事业就是上面成语典故中的矛和盾，是不可调和的。你想做出最伟大的矛，你就做不出最伟大的盾；你想做出最伟大的盾，就不可能同时做出最伟大的矛。也就是说，二者只能择一

aibo其实蛮好的，如果能量产的话，价格能下来

哪转来的Y

ex700。。。
偶有些时候还是支持sony的:D
下一只mp3不买苹果了

引用:

原帖由 youngwilly 于 2008-9-8 11:05 发表
哪转来的Y

百度新闻

引用:

原帖由 MIMURA 于 2008-9-8 11:03 发表
aibo其实蛮好的，如果能量产的话，价格能下来

没人要怎么量产

索尼的设计 我蛮欣赏的 除了神机3

引用:

原帖由 youngwilly 于 2008-9-8 11:05 发表
哪转来的Y

据说是中国信息化杂志的论评,不过我没有这个杂志,谁有看看有没有这篇文章.

Qualia这品牌就不该造出来，把没啥升级和收藏价值的电子产品贴个SONY标志，然后当奢侈品卖。

引用:

原帖由 hen5liao 于 2008-9-8 11:06 发表

百度新闻

哦

斯金格的做法与叶利钦总统的“休克治疗”有得一拼，就只会出售原有资产……砍掉了一些部门，然后又制造一些新的部门，结果还是机构臃肿；而且被砍掉的部门的头头基本是社内的反对派，新的则是其支持者，可以理解为党同伐异；手下们做事的方式与效率也没啥改变（吹牛与扯蛋依然是强项），毕竟同一窝出来，端掉了大王子，现在换二王子坐王位而已。:D

[ 本帖最后由 司徒正美 于 2008-9-8 11:22 编辑 ]

偏颇了，斯金格不是在缩减成本，他出售的那些SONY业务里不少都还是收益不错的。他出售那么多旁支业务是收缩战线，让sony回归核心业务，另外也套了些钱用来和三星建液晶面板厂，自己的液晶面板生产线对SONY是至关重要的。
现在SONY的液晶电视在米国中国都是销量第一，虽然还在亏钱，但斯金格的业绩已经不可否认了。

要评价一个人，起码要对这个人有所了解，啥都不知道的话，还是别乱喷了。

[ 本帖最后由 贾志新 于 2008-9-8 11:18 编辑 ]

索尼是挺矛盾的，特别是它的软件部门和硬件部门之间

哪转来的2B文章

漏洞多得连驳的动力都没有

LZ原来就是看这类文章得出90年代体感很热门的结论的