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2004年11月14日,Zune,一款据说要打败苹果iPod的音乐播放器面世了——当Allard的小组接到这样一个看似不可完成的硬件开发任务后,他只用了八个月的时间.与之形成鲜明对照的,是Vista——一个用了10000多名微软员工,耗时五年才搞出的东西.结果从一开始,Vista就显得有些过了时,尤其在Web2.0时代.

没人会拿Zune与Vista的盛名相比.从初期样式来看,Zune也一点没有iPod杀手的样子,不仅更显笨重,Zune Marketplace也无法像苹果公司的iTune那样,提供足够多年的音乐与视频.此外,它采用了一套让人混乱的点数货币交易体系.Zune能在头一年卖出300万台就不错了,当然,赔钱是肯定的.另一方面,"Vista到2007年末预计能登上7600万台电脑."Endpoint Technologies Associates调查公司创始人Rog Kay说. "在当前财年里,Vista有望带来115亿美元的营业利润."Credit Suisee First Boston事务所的分析家Jason Maynard也说.

但问题是,微软需要寻找自己的"非Vista"主打产品.这位软件巨人如今正处在创业三十年来最动荡的时刻,新的商业模式已快步登上舞台——从低廉的"代码全开放式"软件,到广告支撑的网上服务,都对微软的核心业务构成了前所未有的威胁.对投资者来说,他们所关心的,是公司能否找到新的有增长潜力的市场.它的营业额年增长率一直徘徊在11%.它的股价在整个90年代飙升了9560%,但随着网络经济泡沫的破灭,它又下跌了63%,至今仍未完全恢复过来.

要开拓这样的潜力市场,微软长久以来形成的"一切以Windows与Office为中心"的企业文化就必须改变,而这就需要一批新的不拘泥于以往的领导人."时代与绝大部分微软人曾处的那个桌上世界不一样了."MIT的一位管理教授说到.

是的,没有哪一位领导人能取代William H. Gates三世这位图腾般的人物,只是这位闷骚型的软件天才已计划在2008年6月退休了.不过,一个新电脑领导班子已呼之欲出: Steven Sinofsky,Office部门的长任主管及Gates一时的技术助理,担负着加快Windows产品开发周期的重则.Ray Ozzie:一个还比较新鲜的微软面孔,但早已是计算机业的标志人物,则在努力将众多微软产品网络化.

不过,新微软的真正灵魂人物,极有可能是娱乐与设备部门的副总裁Allard. Allard的言谈举止与微软的传统格调没有丝毫相同之处.他早把原来那身格子衬衫与咔叽布装——某种程度上就是微软的制服——扔掉,换上了Mark Ecko与其他时尚大师设计的时髦夹克.他在自己的九部iPod里,当然现在是Zune,装满了A.R.E Weapon等重乐队的歌.现在,他就像一个骑着车往山下猛冲的疯子,一不小心就会飞出车外,摔断几根骨头.

比他的情商智商更重要的,是Allard做什么事都特别麻利.Zune只是最近一个例子,在上个世纪之交,他还率领软件业巨人涉足了游戏业,这个巨大的赌博直到最近才初获成功.Xbox现在稳居第二,紧随索尼的PlayStation之后,分析家预测,它有望在下一个财年里首获赢利.

Allard虽只是微软一百多位副总裁中的一员,但绝对是一位狠角色,因为他有权决定公司是否能在传统软件业务外进军新领域.06年6月,当Gates宣布他打算将余下的全部经历都投入慈善事业时,他钦定了包括Allard在内的一批他所信赖的新领导人.

实际上,Allard这批人已经有了不小的影响力,他们用自己的实际行动证明,公司的战略转移是可以被最高层接受的.

七年前的一个关键时刻,Allard坚决表态:正在研发的Xbox新主机不应使用Windows操作系统.在一次高层会议上,Gates严斥了他的这一提议,可Allard依然争辩称Windows确实不太适合电子游戏.Gates最终让步了,做出了一个在今天看来相当正确的决定.

甚至连公认的"微观型经理"Ballmer(微观型经理[micromanager]即那种事无巨细,都要亲自过问的管理人员),也越练越愿意下放手中的权力,鼓励他的下手们勇于尝试新理念. "六年前,本来我是铁了心要将Xbox当作一台'Windows型游戏主机'来看待的,"接着他又说,"我原本还打算将Zune看作一个与Xbox相关的外衍物,毕竟我们已拥有了一定的消费者品牌.当前,我们还在建立一个真正的消费者市场,而那些家伙[Allard他们]正在让我领略新思路的美妙."

永远都敢于直言不讳的Allard,最早崭露头角还要追溯到1994年,当时这位热切的25岁程序师,被载入微软花名册才三年,就撰写了一份名为《Windows:Internet上的下一个杀手应用软件》的备忘录,并辗转到了Gates手中.作为微软坊间传说的一部分,这份备忘录据说对于Gates认识网络的潜能与威胁起到了极大帮助."我就是一个令人讨厌的战略转变代理人."Allard自称.

不过,如果 微软还想继续设立行业标准的话,它就需要这样的人才.Windows与Office的收益也许比一些小国的出口额还多,但像Google,Salesforce.com这样的网络巨兽已越练越让微软坐卧不安.虽然微软一直在招募最顶级的人才,但它同时也在忍受自己的核心高层的流失之痛.Vic Gundotra,开发部一位最优秀的管理者和布道者,加入了Google. Brian Valentine——Windows服务器部门的长期主管——现在成了Amazon.com的一员.

然而,微软最明显的失策莫过于数字音乐业务.当这项产业在五年前兴起时,微软还在用自己的Windows有色眼镜看待它.它采用了一套PC式的运作模式,即开发一种能同时在电脑和掌上设备上播放音乐的软件,然后将硬件设计任务交给合作伙伴,并强行打上Windows的标签.

同时微软指出,Apple在开发iPod时犯了之前和Mac同样的错误,由于同时抓住软件和硬件的专利权不放手,它显然缚住了合作伙伴的手脚,限制了其发展.

但事实证明,这种将硬件和软件紧密结合的做法,在数字音乐和下载领域,是至关重要的.和Apple比起来,微软的市场份额实在苍白无力,因为它的软件从来没有与Creative Labs等合作厂商的硬件设备合拍过,也根本没有体现出MTV之类音乐提供商的服务优势.而Apple占据了85%的歌曲下载业务,至今则卖出了6700万台播放器和15亿首歌曲.

于是,当Allard小组谋划Zune时,他们毫不害臊地照抄了Apple的模式.微软抛弃了几乎所有音乐业盟友,打算单干推出自己的播放设备和乐曲销售服务.更重要的是,这套"播放器+乐曲下载服务"的微软专属软硬件体系,将比之前的任何iPod挑战者都更为顺畅好用.

不过,Allard也知道,他不可能光靠模仿打败Apple.他还希望改改变整套游戏规则.这也正是他努力在Zune中加入无线功能,也就是Wi-Fi的原因.Zune用户可以用它给朋友的设备传输歌曲.微软还与各家唱片工作室达成协议,说服他们采用一种可以让人接受的方式来让消费者分享他们的音乐.Zune自身则搭载了一种特殊技术,可以将传输歌曲的播放次(天)数限定在三次(天)之内.唱片公司们接受了这一市场政策."我们的消费者很快就会成为你们的街头支持者."Allard承诺.

微软正在下一个赌注,赌Wi-Fi的未来.它要遵循Xbox的模式来推行Zune.和Xbox类似,Zune刚刚登场的第一版也是缺陷不断,亟需升级.就像最初收到猛烈抨击,但最终却大获成功的Xbox网络功能"Live"一样,Zune的Wi-Fi技术同样蕴藏着无限的可能.

Zune的总部,座落于微软主园区几英里之外一座改造过的舞蹈室内.Allard就坐在其间的一所宽敞的共用会议厅里,沉思着为何所有的权威专家都只关注播放器本身,而非它的视听体验.他憧憬着一个音乐无处不在的时代,无论你身在何处,都能通过网络服务器获得所需的内容.登上一架飞机,将耳麦插进座椅扶手的插孔,嗖的一下,你想要的音乐便飘然而至.你还可以将旅馆里的闹钟设置成你最喜欢的歌曲.Zune也许是一个有趣的设备,但对Allard来说,它还是一个用途更广泛的终端.

雷蒙德的软件巨人,正开始以Allard式的崭新目光,看待它以前的产品.将旧有产品网络化的进程,已渗透进雷蒙德总部的每一个角落里.倡导该政策的头号人物便是Ozzie,80年代Lotus Notes的开发者,2005年在自己的Groove Networks公司被收购后,也一并归顺微软.Ozzie很快就继承了Gates技术宗师的角色.在"Live"战略下,微软将它在网上开展的服务与PC上的程序结合在一起,以便网民在享受Windows和PC强大处理功能的同时,获得更好的网络服务体验.

以Windows Live Mail为例,这个小巧的软件程序便能让用户在同一个窗口内浏览多个不同的邮件账户——甚至包括Google的Gmail.由于它是在PC桌面上运行的,因而很轻松地整合了一些好用的特性,比如在敲入几个键盘字符后,便能自动完成整个email地址的输入.在Allard的梦想中,微软还将推出电子信箱,有限制的网络主机等服务,甚至有朝一日还将推出飞机上的便携式自动点唱机,还要通过广告与订阅来赚取收益.

在网络领域挑战Google,在音乐领域紧逼Apple,这些做法被许多评论家批评为一种缺乏创新文化的表现.但是就当几乎所有利润都来源于旧产品线的情况下,潜在的商机恰恰隐含在Allard与Ozzie所倡导的这些领域内.

以Xbox为例,其本财年的销售额预计高达46亿美元(Goldman Sachs & Co的分析师Rick Sherlund语).而到2009财年,这一数字还将攀升67%,达到76亿美元.Sherlund还估计Zune的销售额也将从2.5亿美元提升到5.75亿美元,而微软的家用与娱乐部门(包括Xbox与Zune业务)的营业性利润则将达到12亿美元.

最近,一些与微软有合作往来的外界人士,已察觉到微软文化正在慢慢变化的迹象."他们正在重新审视自己的战略."惠普公司的首席策略与技术官员Shane V.Robinson说,"这是一个相当有序的进化,同时我也看到了许多新的讨论."

在Allard身上,你几乎找不到任何墨守成规的迹象.在一个细雨绵绵的深秋夜晚,西雅图的Issaquah郊外,Allard正率领微软的数位山地车同好,开始了一段在黑夜中穿越森林的征程.他们仅仅依靠安置在头盔与把手上的照明灯的引导,便一路颠簸地驶过了盘根错节的树根,稀里哗啦的水洼,崎岖难行的小径——有时甚至还不到两英尺宽.

在驶过了又一座山峰后,Allard停下来调整了一下呼吸,顺便查看了自己的心率监控器.它跳得很快,每分钟197下.不一会儿,他又骑着车往回走,寻找起另一座要征服的山丘来.

Allard的一切都与速度有关,他开的是法拉利360和保时捷911.夏天,他会骑着山地车,以每小时30英里的速度,滑雪般向山下疾驰.去年夏天,他获准参加了美国国家自行车大赛,却很不幸退出了比赛.因为他的自行车不幸在西雅图附近与一辆小汽车发生了"亲密接触'. "我喜爱那种不可抗拒的地心引力."他甚至会在Email中用小写字体草草写下一些注意事项,比如换挡减速什么的.

Allard的技术与商业梦想很早就开始了.当他才12岁时,就精心编写了一部精良的电脑游戏(柠檬摊).身为柠檬摊老板,玩家一开始要花5美元购买糖与柠檬做制饮料的原料.你必须不断关注天气报告,一旦你猜错了天气,制作了过多饮料,它们就会坏掉,让你的投资打水漂.

"如果我有一半的头脑,就会等上十年,将它命名为'Sim Lemonade'再拿出来售卖,这样,一部超级大作就在我手上诞生了."Allard开玩笑说.

作为一名酷爱数学的B+学生,Allard在波士顿大学深入研习了计算机工程.他和他未来的妻子,Rebbecca Norlander,在麻省理工学院的一次招聘会上给微软的一名招考官留下了深刻的印象.最终,他们获得了两张去西雅图做全程面试的机票.(Norlander也在微软工作,最近身居商业安全部门的总经理).在一次面试中,当时还是网络部主管之一的Brian Valentine提了这样一个 问题:如果你明天死去,你希望自己的墓志铭是怎样写的.Allard很干脆地回答:"要么功成,要么回家".

在大学期间,Allard就对互联网产生了浓厚的兴趣,虽然那时的网络还很不成熟,Allard却经常和一些有同样兴趣的同好一起联网.他隐约感到网络所蕴藏的巨大潜力,但微软还无动于衷,仅仅是在Allard加入公司几个月前,才刚刚注册了microsoft.com的域名,这比Sun Microsystems整整晚了五年.微软更感兴趣的是桌面电脑,而不是如何将它们联接在一起.

在微软任职头三年,Allard开发的是Windows NT服务器软件.关于这段内历史,人们知道的不多.起初干得并不开心的Allard随即便撰写了那份令他扬名立万的备忘录,Allard很想让微软知道什么才是互联网用户所需要的,并开发一些对他们有用的工具,以赶在竞争对手的前面成为行业的技术领导者."涉足,扩张,然后创新,改变所有的规则:Windows就将在未来成为下一代互联网工具."

这份信息,连同一份email,一起从Sinofsky转交到了Gates手中.它惊醒了这家沉睡的巨人.Allard成为了一大明星,微软则将注意力全部集中到一个方面中来:即通过自己的服务器和PC软件来与消费者建立联系,这一举打垮了网页浏览器的先锋厂商Netscape Communications Corps.

但是网络与微软似乎仍不是那么般配的一对.九十年代末,Allard负责精心制定了一个新方案,代号Project 42.这个代号是从风靡一时的经典小说<银河系漫游指南>中借用而来的.在书中,它就"宇宙的意义是什么"给出了一个荒谬的答案:42.

Allard之所以采用这个名字,也正是因为该项目的目标就是荒唐的.整个开发组的编制竟高达1500人,远远超出了一般人的管理范畴.这个项目就像一个信息集散中心,妄图将当时几乎所有的网络概念都整合进来. "我们一开始就把它当作一个系统性的工程,而非梦想来看待."Allard回忆说,"结果很快就有了答案."

开发组员们对网络的概念一直有不同的意见:它究竟应该是一个与Windows紧密相连的东西,还是一个向一切技术开放的场所呢?1999年5月,Project 42被迫取消,从此消逝在历史的尘堆中.

微软的长任Windows首席官员James E.Allchin曾这样描述该项目:"野心大得天真."对于这样的挖苦,Allard思索良久,他很想知道那究竟算不算一次重大挫折. "改变世界的唯一方法,就是要用一种不同于今天的思路去看待它.如果运用过多已有的智慧与知识,你最终将会原地踏步.只有从一个全新的角度看待问题,才能获得最理想的结果."

Allard花了整整两个月来考虑他的下一个计划.鉴于Project 42的教训,他意识到必须要从小处着眼:"爬,走,跑——这才是最正确的过程." 一些同事提出要开发一部游戏主机,但他们需要一个有分量的人物来牵头此事,于是,Allard再一次义无反顾地承担起说服Gates与Ballmer的任务.

就像前互联网时代一样,微软又在用传统思维对待此计划.Allard的老板希望开发一部电子游戏版的Windows,而生产主机的任务依然委托给外部电脑硬件商,比如戴尔.但游戏业显然不是这种搞法,硬件商一般都得在主机上贴钱,然后通过软件提成来补回.当微软介入游戏业已成板上钉钉的事实时,"从零开始"并不是Allard上司们的第一选择. "我曾想过要收购任天堂."时任硬件部副总裁的Rick Thompson回忆说.

在Allard的推动下,微软这才决定将这个项目定为一个完完全全的内部工程,并一举超越了任天堂.对于Xbox的成功,Allard所获得的奖励是继续负责搜寻一个新的有利可图的硬件业务,也就是颠覆iPod的音乐播放器.

在Allard的桌后,摆着一块微软娱乐部总裁Robert J.Bach赠予的水晶石,那是对他进入公司十五周年的纪念与奖励.在桌子中间,居然还贴着一张Steve Jobs的照片.作为一名离经叛道者,Allard的主要办公设备,是一台Apple G5型电脑,在它旁边,还有一台不怎么使用的PC.对此,Allard所,这对他了解竞争对手很有帮助.

在Allard周围,总有一批忠诚的同事时刻追随着他,从一个项目转战另一个项目.Dougles C.Hebenthal就是这样一位15年来默默追随他的人物.一开始,他们开发一套名为"局域网管理专家"的联网产品,一路走来,他俩又在Internet Information Server, Project 42, Xbox, Zune等项目中一直不离不弃地携手走到现在."

"在我与J的每一次合作中,都有一座高山要攀登——一座被大多数人视为不可逾越的高山."Hebenthal动情地说,"可是和J一起合作的人,却从未想过有什么是不可逾越的.事实上,那就是他的魅力."

资料来源:businessweek.com  由游戏编年史>>>编译

[ 本帖最后由 west2046 于 2007-7-10 15:50 编辑 ]

这看起来不是一般的累啊

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http://www.yxbns.com/ 这个网站不错

引用:

原帖由 interboy 于 2007-7-10 14:01 发表
这看起来不是一般的累啊

分段了！！

这什么时候的火星文了

这个脑袋像鱼蛋........

好有钱呐!

MS现在有点麻烦 股价停止不前 互联网领域落后GOOGLE太多 企业太大也不是好事情 很多决策方面反映迟钝 比如3红 11亿的教训啊